Kesalahan-Kesalahan Yang Mungkin Terjadi Saat Pengalihan Atau Konversi Suatu Sistem Lama Ke Sistem Baru Dan Cara-Cara Pengkonversian Sistem Dengan Berbagai Asumsi Agar Tidak Terjadi Kesalahan

a. Kesalahan-Kesalahan Yang Mungkin Terjadi Saat Pengalihan Atau Konversi Suatu Sistem Lama Ke Sistem Baru

Menurut O’Brien (2005), tujuan dari banyak perusahaan saat ini adalah untuk memaksimalkan nilai pelanggan dan bisnis perusahaan dengan menggunakan teknologi informasi untuk mendukung para pegawai mereka dalam mengeimplementasikan proses bisnis kooperatif dengan para pelanggan, pemasok, dan pihak lainnya. Oleh karena itu, keberhasilan sistem informasi tidak seharusnya hanya diukur melalui efisiensi dalam hal meminimalkan waktu, biaya, dan penggunaan sumber daya informasi. Keberhasilan juga harus diukur dari efektivitas teknologi informasi dalam mendukung strategi bisnis organisasi, memungkinkan proses bisnisnya, meningkatkan struktur organisasi dan budaya, serta meningkatkan nilai pelanggan dan bisnis perusahaan.

Saat ini, implementasi sistem informasi baru bagi banyak organisasi sering melibatkan penggantian software, database, dan sistem yang lama. Salah satu aktivitas implementasi yang paling penting yang dibutuhkan ketika meng-install software baru disebut konversi data. Misalnya, penginstalan paket software yang baru dapat memerlukan konversi elemen data di database yang dipengaruhi oleh aplikasi yang baru ke dalam format data yang baru. Aktivitas konversi data lainnya yang biasanya dibutuhkan mencakup koreksi data yang tidak tepat, penyaringan data yang tidak diinginkan, konsolidasi data dari beberapa database, dan pengaturan data ke dalam format data yang baru, seperti database, datamart, dan gudang data. proses konversi data yang baik merupakan hal yang penting karena data yang diformat atau disusun dengan tidak tepat sering dilaporkan sebagai salah satu penyebab utama dari kegagalan dalam implementasi sistem baru (O’Brien, 2005).

Sudono (2010) melaporkan bahwa dalam berbagai survei yang telah dilakukan, terdapat rata-rata 70% angka kegagalan proyek TI. Standish Group menyatakan hanya 10% perusahaan yang berhasil menerapkan ERP, 35% proyek dibatalkan dan 55% mengalami keterlambatan. Meta Group menyatakan 55%-75% proyek CRM gagal. CRM Forum menyatakan lebih dari 50% proyek CRM di Amerika Serikat, dan lebih dari 85% di Eropa dianggap gagal. Gartner Group menyatakan bahwa 75% proyek TI di Amerika Serikat gagal. Di Indonesia pada tahun 2003 majalah SWA membuat pernyataan berdasarkan survei bahwa 75% proyek TI di Indonesia gagal.

Konversi sistem informasi yang lama menjadi sistem informasi baru bisa berhasil dan juga bisa gagal. Hal itu dipengaruhi oleh stakeholder yang terlibat dalam pembuatan dan implementasi sistem informasi tersebut. Misalnya dalam pembuatan sistem informasi berupa ERP. Ada beberapa hal yang menjadi penyebab utama kegagalan proyek ERP. Dalam hampir semua kasus, para manajer bisnis dan ahli TI dari perusahaan ini meremehkan kerumitan perencanaan, pengembangan, dan pelatihan yang dibutuhkan untuk bersiap-siap menghadapi sistem ERP baru yang akan secara radikal mengubah proses bisnis dan sistem informasi mereka. Kegagalan untuk melibatkan para karyawan yang terkena dampak dalam tahap perencanaan dan pengembangan serta program manajemen perubahan, atau mencoba untuk melakukan terlalu banyak hal dengan cara yang terlalu cepat pada proses konversi, adalah penyebab-penyebab umum dari kegagalan proyek ERP. Pelatihan yang tidak memadai dalam berbagai tugas pekerjaan baru yang dibutuhkan oleh sistem ERP, dan kegagalan konversi data dan pengujian yang cukup atas data, adalah penyebab lain dari kegagalan. Dalam banyak kasus, kegagalan ERP juga disebabkan karena perusahaan atau manajemen TI terlalu mempercayai berbagai pernyataan yang diberikan para penjual software ERP atau bantuan dari perusahaan konsultan prestisius yang dipekerjakan untuk memimpin implementasi tersebut (O’Brien, 2005).

Pengalihan Sistem Informasi dari sistem yang lama ke sistem yang baru dapat berakibat fatal, terjadi karena:

  1. Belum siapnya sumber daya untuk mengaplikasikan system yang baru.
  2. system baru sudah terpasang, namun terdapat kesalahan prosedur dalam pelaksanaanya, sehingga perubahan tidak dapat terjadi. Sehingga keberadaan system baru justru mempersulit kinerja yang sudah ada.
  3. Perencanaan dan aplikasi sistem Informasi tidak memiliki arah dan tahapan yang baik.
  4. Tidak ada komunikasi yang baik diantara vendor sebagai penyedia IT dengan perusahaan sebagai pengguna, sehingga system baru yang terbentuk menjadi tidak sesuai dengan kebutuhan pengguna.
  5. Perusahaan memandang perubahan teknologi merupakan hal yang harus dilakukan agar perusahaan tidak ketinggalan zaman. Namun sebenarnya perusahaan tidak membutuhkan teknologi tersebut.
  6. Level kematangan perusahaan terhadap TI masih rendah.
  7. Fenomena ini terjadi karena dengan adanya perubahan dari sistem lama ke sistem baru maka akan terjadi keadaan dimana karyawan menghadapi masa transisi yaitu keharusan menjalani adaptasi yang dapat berupa adaptasi teknikal (skill, kompetensi, proses kerja), kultural (perilaku, mind set, komitmen) dan politikal (munculnya isu efisiensi karyawan/PHK, sponsorship/dukungan top management). Dengan adanya ketiga hal ini maka terjadi saling tuding di dalam organisasi, dimana manajemen puncak menyalahkan bawahan yang bertanggung jawab, konsultan, vendor bahkan terkadang peranti TI itu sendiri.

b. Cara-Cara Pengkonversian Sistem Dengan Berbagai Asumsi Agar Tidak Terjadi Kesalahan

Operasi bisnis dari sistem bisnis yang baru dapat menjadi tugas yang sulit. Hal ini biasanya memerlukan konversi dari penggunaan sistem yang ada saat ini ke operasi aplikasi yang baru atau yang lebih baik. Metode konversi dapat mempermudah pengenalan teknologi informasi yang baru ke dalam organisasi. Berikut ini merupakan cara-cara pengkonversian sistem.

  1. Konversi Langsung (Direct Conversion)

Konversi ini dilakukan dengan cara menghentikan sistem lama dan menggantikannya dengan sistem baru. Cara ini merupakan yang paling berisiko, tetapi murah. Konversi langsung adalah pengimplementasian sistem baru dan pemutusan jembatan sistem lama, yang kadang-kadang disebut pendekatan cold turiy. Apabila konversi telah dilakukan, maka tak ada cara untuk balik ke sistem lama.

Pendekatan atau cara konversi ini akan bermanfaat apabila :

  • Sistem tersebut tidak mengganti sistem lain
  • Sistem yang lama sepenuhnya tidak bernilai
  • Sistem yang baru bersifat kecil atau sederhana atau keduanya
  • Rancangan sistem baru sangat berbeda dari sistem lama, dan perbandingan antara sistem-sistem tersebut tidak berarti.

Kelebihan : Relatif tidak mahal.

Kelemahan : Mempunyai risiko kegagalan yang tinggi. Apabila konversi langsung akan digunakan, aktivitas-aktivitas pengujian dan pelatihan yang dibahas sebelumnya akan mengambil peran yang sangat penting.

Gambar 1. Konversi Langsung

2. Konversi Paralel (Parallel Conversion)

Konversi Paralel adalah suatu pendekatan dimana baik sistem lama dan baru beroperasi secara serentak untuk beberapa periode waktu, kebalikan dari konversi langsung. Dalam model konversi paralel, output dari masing-masing system tersebut dibandingkan, dan perbedaannya direkonsiliasi. Pada konversi ini, sistem baru dan sistem lama sama-sama dijalankan. Setelah melalui masa tertentu, jika sistem baru telah bisa diterima untuk menggantikan sistem lama, maka sistem lama segera dihentikan. Cara seperti ini merupakan pendekatan yang paling aman, tetapi merupakan cara yang paling mahal, karena pemakai harus menjalankan dua system sekaligus.

Kelebihan : Memberikan derajad proteksi yang tinggi kepada organisasi dari kegagalan sistem baru.

Kelemahan : Besarnya biaya untuk penduplikasian fasilitas-fasilitas dan biaya personel yang memelihara sistem rangkap tersebut.

Ketika proses konversi suatu sistem baru melibatkan operasi paralel, maka orang-orang pengembangan sistem harus merencanakan untuk melakukan peninjauan berkala dengan personel operasi dan pemakai untuk mengetahui kinerja sistem tersebut. Mereka harus menentukan tanggal atau waktu penerimaan dalam tempo yang wajar dan memutus sistem lama.

Gambar 2. Konversi Paralel

3. Konversi Bertahap {Phase-In Conversion)

Konversi dilakukan dengan menggantikan suatu bagian dari system lama dengan sistem baru. Jika terjadi sesuatu, bagian yang baru tersebut akan diganti kembali dengan yang lama. Jika tak terjadi masalah, modul-modul baru akan dipasangkan lagi untuk mengganti modul-modul lama yang lain. Dengan pendekatan seperti ini, akhirnya semua sistem lama akan tergantikan oleh sistem baru. Cara seperti ini lebih aman daripada konversi langsung.

Dengan metode Konversi Phase-in, sistem baru diimplementasikan beberapa kali, yang secara sedikit demi sedikit mengganti yang lama. la menghindarkan dari risiko yang ditimbulkan oleh konversi langsung dan memberikan waktu yang banyak kepada pemakai untuk mengasimilasi perubahan. Untuk menggunakan metode phase-in, sistem harus disegmentasi.

Contoh :

Aktivitas pengumpulan data baru diimplementasikan, dan mekanisme interface dengan sistem lama dikembangkan. Interface ini memungkinkan sistem lama beroperasi dengan data input baru. Kemudian aktivitas-aktivitas akses database baru, penyimpanan, dan pemanggilan diimplementasikan. Sekali lagi, mekanisme interface dengan sistem lama dikembangkan. Segmen lain dari sistem baru tersebut di-instal sampai keseluruhan sistem diimplementasikan.

Kelebihan :  Kecepatan perubahan dalam organisasi tertentu bisa diminimasi, dan sumber-sumber pemrosesan data dapat diperoleh sedikit demi sedikit selama periode waktu yang luas.

Kelemahan : Keperluan biaya yang harus diadakan untuk mengembangkan interface temporer dengan sistem lama, daya terapnya terbatas, dan terjadi kemunduran semangat di organisasi, sebab orang-orang tidak pernah merasa menyelesaikan sistem.

Gambar 3. Konversi phase in

4. Konversi Pilot (Pilot Conversion)

Pendekatan ini dilakukan dengan cara menerapkan sistem baru hanya pada lokasi tertentu yang diperlakukan sebagai pelopor. Jika konversi ini dianggap berhasil, maka akan diperluas ke tempat-tempat yang lain. Ini merupakan pendekatan dengan biaya dan risiko yang rendah. Dengan metode Konversi Pilot, hanya sebagian dari organisasilah yang mencoba mengembangkan sistem baru. Kalau metode phase-in mensegmentasi sistem, sedangkan metode pilot mensegmentasi organisasi.

Contoh :

Salah satu kantor cabang atau pabrik, misalnya bisa berfungsi sebagai kelinci percobaan atau tempat pengujian alfa atau beta berfungsi untuk tempat versi sistem baru yang bekerja. Sebelum sistem baru diimplementasikan ke seluruh organisasi, sistem pilot harus membuktikan diri di tempat pengujian tersebut. Metode konversi ini lebih sedikit berisiko dibandingkan dengan metode langsung, dan lebih murah dibandingkan dengan metode paralel.

Segala kesalahan dapat dilokalisir dan dikoreksi sebelum implementasi lebih jauh dilakukan. Apabila sistem baru melibatkan prosedur baru dan perubahan yang drastis dalam hal perangkat lunaknya, metode pilot ini akan lebih cocok digunakan. Selain berfungsi sebagai tempat pengujian (test sité), sistem pilot juga digunakan untuk melatih pemakai seluruh organisasi dalam menghadapi lingkungan “live” (hidup atau sebenarnya) sebelum system tersebut diimplementasikan di lokasi mereka sendiri.

Gambar 4. Konversi Pilot

Metode Untuk Mengkonversi File Data Yang Ada

Keberhasilan konversi sistem sangat tergantung pada seberapa jauh profesional sistem menyiapkan penciptaan dan pengkonversian file data yang diperlukan untuk sistem baru. Dengan mengkorversi suatu file, maksudnya adalah bahwa file yang telah ada {existing) harus dimodifikasi setidaknya dalam :  Format file tersebut

  • Isi file tersebut
  • Media penyimpanan dimana file ditempatkan dalam suatu konversi sistem, kemungkinan beberapa file bisa mengalami ketiga aspek konversi tersebut secara serentak.

Ada dua metode dasar yang bisa digunakan untuk menjalankan konversi file :

  • Konversi File Total dapat digunakan bersama dengan semua metode konversi file sistem di atas.
  • Konversi File Gradual (sedikit demi sedikit) terutama digunakan dengan metode paralel dan phase-in. Dalam beberapa contoh, ia akan bekerja untuk metode pilot. Umumnya konversi file gradual tidak bisa diterapkan untuk konversi sistem langsung.

1. Konversi File Total

Jika file sistem baru dan file sistem lama berada pada media yang bias dibaca komputer, maka bisa dituliskan program sederhana untuk mengkonversi file dari format lama ke format baru. Umumnya pengkonversian dari satu sistem komputer ke sistem yang lain akan melibatkan tugas-tugas yang tidak bisa dikerjakan secara otomatis. Rancangan file baru hampir selalu mempunyai field-field record tambahan, struktur pengkodean baru, dan cara baru perelasian item-item data (misalnya, file-file relasional). Seringkali, selama konversi file, kita perlu mengkonstruksi prosedur kendali yang rinci untuk memastikan integritas data yang bisa digunakan setelah konversi itu.

Dengan menggunakan klasifikasi file berikut, perlu diperhatikan jenis prosedur kendali yang digunakan selama konversi :

  • File Master. Ini adalah file utama dalam database. Biasanya paling sedikit satu file master diciptakan atau dikonversi dalam setiap konversi sistem.
  • File Transaksi. File ini selalu diciptakan dengan memproses suatu sub-sistem individual di dalam sistem informasi. Akibatnya, ia harus dicek secara seksama selama pengujian sistem informasi.
  • File Indeks. File ini berisi kunci atau alamat yang menghubungkan berbagai file master. File indeks baru harus diciptakan kapan saja file master yang berhubungan dengannya mengalami konversi.
  • File Tabel. File ini dapat juga diciptakan dan dikonversi selama konversi sistem. File tabel bisa juga diciptakan untuk mendukung pengujian perangkat lunak.
  • File Backup. Kegunaan file backup adalah untuk memberikan keamanan bagi database apabila terjadi kesalahan pemrosesan atau kerusakan dalam pusat data. Oleh karenanya, ketika suatu file dikonversi atau diciptakan, file backup harus diciptakan.

2. Konversi File Gradual

Beberapa perusahaan mengkonversi file-file data mereka secara gradual (sedikit demi sedikit). Record-record akan dikonversi hanya ketika mereka menunjukkan beberapa aktivitas transaksi. Record-record lama yang tidak menunjukkan aktivitas tidak pernah dikonversi. Metode ini bekerja dengan cara berikut:

  1. Suatu transaksi diterima dan dimasukkan ke dalam sistem.
  2. Program mencari file master baru (misalnya file inventarisasi atau file account receivable) untuk record yang tepat yang akan di update oleh transaksi itu. Jika record tersebut telah siap dikonversi, berarti peng-update-an record telah selesai.
  3. Jika record tersebut tidak ditemukan dalam file master baru, file master lama diakses untuk record yang tepat, dan ditambahkan ke file master baru dan di update.
  4. Jika transaksi tersebut adalah record baru, yakni record yang tidak dijumpai pada file lama maupun file baru (misalnya, pelanggan baru), maka record baru disiapkan dan ditambahkan ke file master baru.

Langkah-langkah yang dilakukan agar kesalahan alih sistem informasi dapat dihindari:

  1. Lihat kembali dan koreksi visi yang ingin di bangun, pelajari implementasi apa yang belum maksimal dan latih sumber daya manusia agar mampu mengoptimalkan peranti yang sudah dibeli. Hal ini hanya akan mungkin untuk dilaksanakan apabila pimpinan perusahaan mengetahui tentang TI/sedikit tentang TI, sehingga dia paham apa yang ingin dicapai perusahaannya dengan mengaplikasikan TI ini.
  2. Harus menciptakan sinergisme diantara subsistem-subsistem yang mendukung pengoperasian sistem sehingga akan terjadi kerjasama secara terintegrasi diantara subsistem-subsistem ini. Asumsi hanya akan tercapai apabila para perancang sistem ini mengetahui masalah-masalah informasi  apa yang ada di perusahaan dan yang harus segera di selesaikan. Biasanya para perancang sistem ini akan mulai pada tingkat perusahaan, selanjutnya turun ke tingkat-tingkat sistem.
  3. Para perancang Sistem Informasi harus menyadari bagaimana rasa takut di pihak pegawai maupun manajer dapat mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan proyek pengembangan dan sistem operasional. Manajemen perusahaan, dibantu oleh spesialis informasi, dapat mengurangi ketakutan ini dan dampaknya yang merugikan dengan mengambil empat langkah berikut :
  4. Menggunakan komputer sebagai suatu cara mencapai peningkatan pekerjaan (job enhancement) dengan memberikan pada komputer tugas yang berulang dan membosankan, serta memberikan pada pegawai tugas yang menantang kemampuan mereka.
  5. Menggunakan komunikasi awal untuk membuat pegawai terus menyadari maksud perusahaan. Pengumuman oleh pihak manajemen puncak pada awal tahap analisis dan penerapan dari siklus hidup sistem merupakan contoh strategi ini.
  6. Membangun hubungan kepercayaan antara pegawai, spesialisasi informasi dan manajemen. Hubungan tersebut tercapai dengan sikap jujur mengenai dampak-dampak dari sistem komputer dan dengan berpegang pada janji. Komunikasi formal dan penyertaan pemakai pada tim proyek mengarah pada tercapainya kepercayaan.
  7. Menyelaraskan kebutuhan pegawai dengan tujuan perusahaan. Pertama, identifikasi kebutuhan pegawai, kemudian memotivasi pegawai dengan menunjukkan pada mereka bahwa bekerja menuju tujuan perusahaan juga membantu mereka memenuhi kebutuhan mereka.


DAFTAR PUSTAKA

O’Brien, J. 2005. Pengantar Sistem Informasi: Perspektif Bisnis dan Manajerial. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

Sudono, A.S. 2010. Penyebab Kegagalan IT Project. http://itkelinik.com/?p=113. [23 November 2010]

LINK TERKAIT

[1[ http://raifertilini.blogstudent.mb.ipb.ac.id/2010/07/14/konversi-sistem-informasi/

[2] http://sasmoyo.blogstudent.mb.ipb.ac.id/2010/07/21/no-2-kesalahan-kesalahan-yang-mungkin-terjadi-saat-pengalihan-atau-konversi-suatu-sistem-lama-ke-sistem-baru-dan-cara-cara-penkonversian-sistem-dengan-berbagai-asumsi-agar-tidak-terjadi-kesalahan/

File PDF : Kesalahan-Kesalahan Yang Mungkin Terjadi Saat Pengalihan Atau Konversi Suatu Sistem Lama Ke Sistem Baru Dan Cara-Cara Pengkonversian Sistem Dengan Berbagai Asumsi Agar Tidak Terjadi Kesalahan


Posted in Sistem Informasi Manajemen by with comments disabled.

Perbedaan Pengembangan Software Dan Pengembangan Sistem Informasi

a. Pengembangan Sistem Informasi

Sistem informasi dapat merupakan kombinasi teratur apapun dari orang-orang, hardware, software, jaringan komunikasi, dan sumber daya data yang mengumpulkan, mengubah, dan menyebarkan informasi dalam sebuah organisasi (O’Brien, 2005). Menurut Yulianto et al (2009), pengembangan sistem informasi ialah satu set aktivitas, metode, praktik terbaik, siap dikirimkan, dan peralatan terotomasi yang digunakan oleh stakeholder untuk mengembangkan dan memelihara sistem informasi dan perangkat lunak. Biasanya pengembangan sistem dilakukan apabila sistem yang lama sudah tidak bisa mengimbangi/memadai kebutuhan atau pun perkembangan perusahaan, sehingga terdapat beberapa pendapat tentang definisi pengembangan sistem, antara lain:

  • Menyusun suatu sistem yang baru untuk menggantikan sistem yang lama secara keseluruhan atau memperbaiki sistem yang telah ada.
  • Suatu proses pengaplikasian teknologi informasi untuk suatu tujuan tertentu atau menyelesaikan suatu masalah.
  • Memilah suatu masalah yang besar dan kompleks menjadi beberapa bagian kecil yang dapat dikelola.

Menurut Yulianto et al (2009), terdapat macam-macam representasi metodologi pengembangan sistem, yaitu:

  • Architected Rapid
  • Application Development (Architected RAD)
  • Dynamic Systems Development Methodology (DSDM)
  • Joint Application Development (JAD)
  • Information Engineering (IE)
  • Rapid Application Development (RAD)
  • Rational Unified Process (RUP)
  • Structured Analysis and Design (SAD)
  • eXtreme Programming (XP)

System Development Life Cycle disingkat dengan SDLC merupakan siklus pengembangan sistem. Pengembangan sistem teknik (engineering system development). SDLC berfungsi untuk menggambarkan tahapan-tahapan utama dan langkah-langkah dari setiap tahapan yang secara garis besar terbagi dalam empat kegiatan utama, yaitu initiation, analysis, design dan implementation. Setiap kegiatan dalam SDLC dapat dijelaskan melalui tujuan (purpose) dan hasil kegiatannya (deliverable). SDLC didefinisikan oleh Departemen Kehakiman AS sebagai sebuah proses pengembangan software yang digunakan oleh analyst system, untuk mengembangkan sebuah sistem informasi. SDLC mencakup kebutuhan (requirement), validasi, pelatihan, kepemilikan (user ownership) sebuah sistem informasi yang diperoleh melalui investigasi, analisis, desain, implementasi, dan perawatan software. Software yang dikembangkan berdasarkan SDLC akan menghasilkan sistem dengan kualitas yang tinggi, memenuhi harapan penggunanya, tepat dalam waktu dan biaya, bekerja dengan efektif dan efsien dalam infrastruktur teknologi informasi yang ada atau yang direncanakan, serta murah dalam perawatan dan pengembangan lebih lanjut (Yulianto, et al 2009).

SDLC meliputi tahapan berikut:

1)       System initiation ialah perencanaan awal untuk sebuah proyek guna mendefinisikan lingkup, tujuan, jadwal dan anggaran bisnis awal yang diperlukan untuk memecahkan masalah atau kesempatan yang direpresentasikan oleh proyek. Lingkup proyek mendefinisikan area bisnis yang akan ditangani oleh proyek dan tujuan-tujuan yang akan dicapai. Lingkup dan tujuan pada akhirnya berpengaruh pada komitmen sumber yaitu jadwal dan anggaran yang harus dibuat supaya berhasil menyelesaikan proyek.

2)      System analysis ialah studi domain masalah bisnis untuk merekomendasikan perbaikan dan menspesifikasikan persyaratan dan prioritas bisnis untuk solusi. Analisis system ditujukan untuk menyediakan tim proyek dengan pemahaman yang lebih menyeluruh terhadap masalah-masalah dan kebutuhan-kebutuhan yang memicu proyek. Area bisnis dipelajari dan dianalisis untuk memperoleh pemahaman yang lebih rinci mengenai apa yang bekerja, apa yang tidak bekerja dan apa yang dibutuhkan.

3)      System design ialah spesifikasi atau konstruksi solusi yang teknis dan berbasis komputer untuk persyaratan bisnis yang diidentifikasikan dalam analisis sistem. Selama desain sistem, pada awalnya akan mengekspolarasi solusi teknis alternatif. Setelah alternatif solusi disetujui, fase desain sistem mengembangkan cetak biru (blueprint) dan spesifikasi teknis yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan database, program, antarmuka pengguna dan jaringan yang dibutuhkan untuk sistem informasi,

4)      System implementation ialah konstruksi, instalasi, pengujian dan pengiriman sistem ke dalam produksi (artinya operasi sehari-hari). Implementasi sistem mengontruksi sistem informasi baru dan menempatkannya ke dalam operasi, selanjutnya dilaksanakan pengujian.

Menurut O’Brien (2005), siklus pengembangan sistem informasi tradisional dapat dilihat pada Gambar 1.  dari gambar tersebut dapat dilihat bahwa lima langkah dalam siklus tersebut didasari oleh langkah-langkah pendekatan sistem. Pada praktiknya, beberapa aktivitas pengembangan bisa muncul pada saat yang bersamaan. Jadi bagian yang berbeda dari proyek pengembangan bisa jadi berada pada tingkat yang berbeda pada siklus pengembangan. Selain itu, ahli SI bisa kembali kapanpun untuk mengulang aktivitas sebelumnya jika perlu memodifikasi dan memperbaiki sistem yang sedang dikembangkan.

Gambar 1. Siklus Pengembangan Sistem Informasi Tradisional

b. Pengembangan Software (Perangkat Lunak)

Fritz Bauer memberikan definisi bahwa Rekayasa Perangkat Lunak merupakan pengembangan dan penggunaan prinsip pengembangan suara untuk memperoleh perangkat lunak secara ekonomis yang reliable dan bekerja secara efisien pada mesin nyata. Sedangkan IEEE telah mengembangkan definisi yang lebih komperhensif yaitu bahwa rekayasa perangkat lunak :

1.       Aplikasi dari sebuah pendekatan kuantitatif, disiplin, dan sistematis kepada pengembangan, operasi, dan pemeliharaan perangkat lunak yaitu : aplikasi dari Rekayasa Perangkat Lunak.

2.       Studi tentang pendekatan – pendekatan seperti pada nomor 1.

Rekayasa perangkat lunak merupakan sebuah teknologi yang dibentangkan. Banyak pendekatan keteknikan yang harus berada pada sebuah komitmen dasar menuju kualitas. Batu landasan yang menopang rekayasa perangkat lunak merupakan fokus pada kualitas. Fondasi untuk rekayasa perangkat lunak merupakan bentangan proses. Proses-proses rekayasa perangkat lunak adalah perekat yang menjaga bentangan-bentangan teknologi secara bersama-sama dan memungkinkan perkembangan perangkat lunak komputer yang tepat waktu dan rasional. Metode-metode rekayasa perangkat lunak memberikan teknik untuk membangun perangkat lunak. Metode-metode itu menyangkut seragkaian tugas yang luas yang menyangkut analisis kebutuhan, konstruksi program, desain, pengujian, dan pemeliharaan. Rekayasa perangkat lunak mengandalkan pada serangkaian prinsip dasar yang mengatur setiap area teknologi dan menyangkut aktivitas permodelan serta teknik-teknik deskriptif yang lain.

Tool-tool rekayasa perangkat lunak memberikan topangan yang otomatis maupun semi-otomatis pada proses-proses dan metode-metode yang ada. Ketika tool-tool diintegrasikan sehingga informasi yang diciptakan oleh satu tool bias digunakan oleh yang lain, system untuk menopang perkembangan perangkat lunak yang disebut computer-aided software engineering (CASE) terbangun. CASE menggabungkan perangkat lunak, perangkat keras, dan database rekayasa perangkat lunak untuk menciptakan lingkungan rekayasa perangkat lunak yang analog dangan CAD/CAE (Computer Aided Design/Engineering) untuk perangkat keras.

Usaha yang berhubungan dengan rekayasa perangkat lunak dapat dikategorikan ke dalam tiga fase umum dengan tanpa memperdulikan area aplikasi, ukuran proyek, atau kompleksitasnya

1.       Fase definisi (Definition Phase) berfokus pada “apa”; dimana pada definisi ini pengembang perangkat lunak harus mengidentifikasi informasi apa yang akan diproses, fungsi dan unjuk kerja apa yang dibutuhkan, tingkah laku system seperti apa yang diharapkan, interface apa yang akan dibangun, batasan desain apa yang ada, dan kriteria validasi apa yang dibutuhkan untuk mendefinisikan sistem yang sukses.

2.       Fase pengembangan (Development Phase) berfokus pada how (bagaimana) yaitu dimana selama masa pengembangan perangkat lunak, teknisi harus mendefinisikan bagaimana dat dikonstruksikan, bagaimana fungsi – fungsi diimplementasikan, bagaimana interface ditandai, bagaimana rancangan akan diterjemahkan ke dalam bahasa pemrograman, serta bagaimana pengujian akan dilakukan.

3.       Fase pemeliharaan (Maintenance Phase) berfokus pada perubahan, yang dihubungkan dengan koreksi kesalahan, penyesuaian yang dibutuhkan ketika lingkungan perangkat lunak berkembang, serta perubahan sehubungan dengan perkembangan yang disebabkan oleh perubahan kebutuhan pelanggan. Fase pemeliharaan mengaplikasikan lagi langkah-langkah pada fase definisi dan fase pengembangan, tetapi semuanya tetap tergantung pada konteks perangkat lunak yang ada. Ada empat tipe perubahan yang terjadi selama masa fase pengembangan, yaitu Koreksi, Adaptasi, Perkembangan, dan Pencegahan.

Sebuah kerangka kerja proses umum dibangun dengan mendefinisikan sejumlah kecil aktivitas kerangka kerja yang bisa diaplikasikan ke semua proyek perangkat lunak, tanpa melihat ukuran atau kompleksitasnya. Sejumlah task set- tiap koleksi rekayasa perangkat lunak yang mengerjakan tugas – tugas, tonggak proyek, hasil usaha perangkat lunak dan bisa dipesan, serta titik jaminan kualitas- memungkinkan aktivitas kerangka kerja disesuaikan dengan karakteristik proyek perangkat lunak dan kebutuhan tim proyek. Akhirnya, aktivitas pelindung- seperti jaminan kualitas perangkat lunak, manajemen konfigurasi perangkat lunak- lampiran model proses. Aktivitas pelindung tidak tergantung pada satupun aktivitas kerangka kerja dan terjadi pada seluruh proses.

Gambar 2. Proses Perangkat Lunak

Rekayasa perangkat lunak Institute (SEI) telah mengembangkan model komprehensif yang didasarkan atas sekumpulan kapabilitas rekayasa perangkat lunak yang harus ada sebagai organisasi yang mencapai tingkat kematangan proses yang berbeda. Untuk menentukan keadaan suatu organisasi dalam hal kematangan prosesnya, SEI menggunakan perkiraan kuesioner serta skema gradasi lima poin. Skema gradasi tersebut menentukan pemenuhan dengan sebuah model kematangan kapabilitas yang mendefiniskan aktivitas kunci yang dibutuhkan pada tingkat kematangan proses yang berbeda. Pendekatan SEI memberikan sebuah pengukuran terhadap efektivitas global dari sebuah praktek perekayasaan perangkat lunak perusaahaan dan membangun lima tingkat kematangan proses, yang didefinisikan dengan cara berikut :

1.       Level 1 Initial – Proses perangkat lunak yang ditandai sebagai ad hoc, dan bahkan kadang-kadang bersifat kacau.

2. Level 2 Repeatable – Proses – proses manajemen proyek dasar dibangun untuk menulusuri masalah biaya, jadwal, dan fungsionalitas. Disiplin proses yang perlu ada untuk mengulangi sukses – sukses proyek yang terdahulu dengan penerapan yang sama.

3. Level 3 Defined – Proses perangkat lunak, baik untuk aktivitas manajemen atau perekayasaan didokumentasikan, distandarkan, dan diintregasikan ke dalam proses perangkat lunak organisasi besar. Semua proyek menggunakan versi proses organisasi yang didokumentasikan dan disahkan untuk pengembangan dan pemeliharaan perangkat lunak. Tingkat ini menyangkut semua ciri yang didefinisikan pada tingkat 3.

4. Level 4 Managed – Pengukuran detail terhadap proses perangkat lunak dan kualitas produksi dikumpulkan. Produk dan proses perangkat lunak dipahami secara kuantitatif dan dikontrol dengan menggunakan pengukuran secara detail. Tingkat ini termasuk semua karakteristik yang didefinisikan pada tingkat 3.

5. Level 5 Optimizing – Pertambahan proses yang terus – menerus dimungkinkan oleh umpan balik kuantitatif dari prose dan dari gagasan inovatif pengujian serta teknologi. Tingkat ini termasuk semua ciri yang didefinisikan pada tingkat 4.

Lima tingkat yang didefinisikan oleh SEI ini disimpulkan dari sebuah konsekuensi respon evaluasi ke assessment questionnaire yang didasarkan pada CMM. Hasil dari kuesioner tersebut didestilasi menjadi sebuah tingkatan numeric tunggal yang memberikan identifikasi terhadap kematangan proses organisasi. SEI telah menggabungkan area proses kunci dengan masing – masing tingkat kematangan. KPA menggambarkan fungsi – fungsi rekayasa perangkat lunak yang harus ada untuk memenuhi praktek yang baik pada suatu tingkat tertentu. Setiap KPA digambarkan dengan mengidentifikasikan ciri – ciri sebagai berikut :

  • Tujuan – objektif keseluruhan yang harus dicapai oleh KPA.
  • Komitmen – kebutuhan yang harus dipenuhi untuk mencapai tujuan, dan yang membuktikan dari maksud mencapai tujuan.
  • Kemampuan – hal – hal tersebut harus ada yang akan memungkinkan organisasi untuk memenuhi komitmennya.
  • Aktivitas – tugas – tugas khusus yang dibutuhkan untuk mencapai fungsi – fungsi dari KPA.
  • Metode untuk memonitor informasi – sikap dimana kegiatan dimonitor pada saat dipakai.
  • Metode – metode untuk memverifikasi informasi – sikap dimana praktek yang sesuai untuk KPA diverifikasi.

Perbedaan antara pengembangan software dan pengembangan sistem informasi adalah pengembangan software mampu mengelola aktifitas pengembangan software berskala besar dalam tiap tahapannya (software development life cycle), selain itu dalam pengembangan software lebih bersifat aplikasi untuk pengguna akhir dan sangat berkaitan dengan pengguna operasional dan pencapaian keunggulan kompetitif perusahaan. Berkaitan dengan keunggulan kompetitif perusahaan, meliputi keamanan, akses informasi, strategi bisnis dan sarana yang penting bagi semua fungsi bisnis, proses bisnis dalam suatu organisasi serta meningkatkan daya saing perusahaan. Sedangkan pengembangan sistem informasi merupakan kemampuan untuk menganalisa kebutuhan (requirement) dan proses bisnis (business process), serta mendesain sistem berdasarkan tujuan dari organisasi dan dalam pengembangan sistem informasi, organisasi harus mampu melakukan perubahan sistem informasi yang mendasar baik terkait dengan perubahan, kebijakan, struktur organisasi, perubahan lingkungan, perubahan hubungan antara user dengan sistem informasi, proses dan peralatan. Selain itu, dalam pengembangan sistem informasi perlu diperhatikan tingkat resiko yang mungkin terjadi dalam pengembangan system informasi tersebut, bisa jadi akan memerlukan sumber daya lebih banyak dari yang direncanakan. [2]

DAFTAR PUSTAKA

O’Brien, J. 2005. Pengantar Sistem Informasi: Perspektif Bisnis dan Manajerial. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

Yulianto, A.A., I. Gartina, R. Astuti, S. Dewi, S.K. Sari, W. Witanti. 2009. Analisis dan Desain Informasi. Politeknik Telkom Bandung, Bandung. http://courseware.politekniktelkom.ac.id/BUKU_KA/Semester%203/IS193%20Analisis%20Perancangan%20Sistem%20Informasi/Analisis%20Perancangan%20SI.pdf [ 20 Desember 2010]

LINK TERKAIT

[1] http://yandra08.blogspot.com/2009/03/fritz-bauer-memberikan-definisi-bahwa.html

[2] http://yolivia.blogstudent.mb.ipb.ac.id/2010/12/24/apa-yang-membedakan-antara-pengembangan-software-dengan-pengembangan-sistem-informasi/comment-page-1/#comment-3

File PDF : Perbedaan Pengembangan Software Dan Pengembangan Sistem Informasix


Posted in Sistem Informasi Manajemen by with comments disabled.

Keuntungan dan Kelemahan dari Pengembangan System Informasi secara Outsourcing Dibandingkan dengan Insourcing

Persaingan yang sedemikian keras di dunia bisnis telah memaksa perusahaan untuk berkonsentrasi pada rangkaian proses atau aktivitas penciptaan produk dan jasa yang terkait dengan kompetensi utamanya (core competence). Dengan melakukan focus tersebut, niscaya akan dapat dihasilkan sejumlah produk dan jasa yang memiliki kualitas andal dan memiliki daya saing tinggi di pasar global. Konsekuensi logis dari strategi tersebut adalah keputusan pimpinan perusahaan atau manajemen untuk mengalihdayakan atau menyerahkan proses-proses yang bukan merupakan core competence perusahaan tersebut ke pihak lain. Sebagai hasilnya, timbullah outsourcing, yaitu usaha untuk mengontrakkan suatu kegiatan pada pihak luar untuk memperoleh layanan pekerjaan yang dibutuhkan. Outsourcing adalah alternatif dalam melakukan pekerjaan sendiri. Tetapi outsourcing tidak sekadar mengontrakkan secara biasa, tetapi jauh melebihi itu.

Beberapa pekerjaan yang sering di-outsource kan oleh suatu perusahaan adalah bidang teknologi informasi (TI). Hasil penelitian Benko (1992) dalam Fowler dan Jeffs (1998), yang dikutip oleh Prapti (2007), menemukan bahwa kapital perusahaan yang diinvestasikan dalam teknologi informasi (TI) dan sistem informasi (SI) akan naik sebesar 40 %. Namun, beberapa eksekutif tidak puas dengan return yang diterima dari investasi tersebut. Biaya SI internal meningkat dengan cepat, teknologi juga berubah dengan cepat namun konsumen kadang tidak menerima pelayanan seperti yang diharapkan dengan sistem yang ada sekarang. Sebagai konsekuensinya, banyak perusahaan memilih melakukan outsourcing, akibatnya pasar outsourcing tumbuh dengan cepat terutama di USA dan Inggris. Di samping outsourcing dikenal pula istilah insourcing. Secara terminologi insourcing memiliki arti yang berlawanan dengan outsourcing. Ketika suatu organisasi mendelegasikan pekerjaannya ke entitas lainnya, yang bersifat internal namun bukan bagian dari organisasi, inilah yang disebut dengan insourcing. Entitas internal tersebut biasanya memiliki tim khusus yang mahir menyediakan layanan yang dibutuhkan. Perusahaan kadang-kadang memilih untuk melakukan insourcing karena memungkinkan mereka untuk melakukan pengawasan yang lebih baik daripada jika mereka memilih outsourcing.

Dalam makalah ini akan dijelaskan beberapa alasan mengapa perusahaan lebih memilih melakukan outsourcing dalam pengembangan maupun penerapan SI dan TI di perusahaannya. Selain itu, akan dijelaskan pula apa saja keuntungan dan kelemahan dari pengelolaan SI dan TI dengan menggunakan strategi outsourcing dibandingkan dengan insourcing.

Menurut definisi dari Maurice Greaver yang dikutip oleh Yasar (2008), outsourcing dipandang sebagai tindakan mengalihkan beberapa aktivitas perusahaan dan hak pengambilan keputusannya kepada pihak lain (outside provider), dimana tindakan ini terikat dalam suatu kontrak kerjasama. Dapat juga dikatakan outsourcing sebagai penyerahan kegiatan perusahaan baik sebagian ataupun menyeluruh kepada pihak lain yang tertuang dalam kontrak perjanjian. Penyerahan kegiatan ini dapat meliputi bagian produksi, beserta tenaga kerjanya, fasilitas, peralatan, teknologi, dan asset lain serta pengambilan keputusan dalam kegiatan perusahaan. Penyerahan kegiatan ini kepada pihak lain merupakan hasil dari keputusan internal perusahaan yang bertujuan meningkatkan kinerja agar dapat terus kompetitif dalam menghadapi perkembangan ekonomi dan teknologi global.

Menurut Prapti (2007), outsourcing dapat dipandang sebagai keputusan “make versus by” yang dihadapi oleh sebuah perusahaan. Terdapat berbagai perbedaan definisi mengenai outsourcing IT, tetapi pada dasarnya memiliki konsep yang sama. Loh dan Venkatraman (1992) dalam Prapti (2007), mendefinisikan outsourcing IT sebagai kontribusi yang signifikan oleh external vendor dalam bentuk fisik dan atau sumberdaya manusia yang dihubungkan dengan komponen khusus atau yang lebih luas dari suatu insfrastruktur TI pada organisasi pengguna (user organization). Definisi ini konsisten dengan konsep infrastruktur IT dalam terminologi internal organisasi yang meliputi orang dan sumberdaya yang dialihkan ke sistem berbasis komputer kepada user. Dalam konteks IT sourcing, vendor memberikan jasa yang dibutuhkan perusahaan.

Menurut Mc Leod (1996), outsourcing adalah mengkontrakkan keluar semua atau sebagian operasi komputer perusahaan kepada organisasi jasa di luar perusahaan. Outsourcers dapat didefinisikan sebagai suatu perusahaan jasa komputer yang melaksanakan sebagian atau seluruh komputasi perusahaan pelanggan untuk periode waktu yang lama, seperti lima sampai sepuluh tahun, seperti yang dinyatakan dalam kontrak tertulis. Jasa-jasa yang ditawarkan oleh outsorcers mencakup :

1.       Pemasukan data dan pengolahan sederhana

2.       Kontrak pemrograman

3.       Manajemen fasilitas

4.       Integrasi sistem

5.       Dukungan operasi untuk pemeliharaan, pelayanan, atau pemulihan dari bencana.

Cheon, Grover, dan Teng (1995) di dalam Prapti (2007), mendefinisikan SI sourcing sebagai keputusan mengalihkan sebagian atau seluruh fungsi-fungsi SI organisasi kepada pemberi jasa diluar organisasi sebagai cara mencapai tujuan. Definisi ini meliputi pengembangan dan pemeliharaan aplikasi, sistem operasi, manajemen jaringan/telekomunikasi, dukungan end user computing, perencanaan dan manajemen sistem, pembelian aplikasi software, tetapi diluar jasa konsultasi bisnis, after sales vendor services.

Currie dan Wilcocks (1998) dalam Prapti (2007), membagi outsourcing menjadi empat tipe yaitu: total outsourcing, multiple-supplier sourcing, joint venture/strategic alliances sourcing, dan insourcing.

1.       Total outsourcing, lebih dari 70%-80% fasilitas TI di-outsource, biasanya untuk supplier tunggal. Kontrak berkisar antara 5-10 tahun. Asumsi yang mendasari adalah partnership antara klien dan supplier (Henderson, 1990 dalam Currie dan Wilcocks, 1998 dalam Prapti, 2007).

2.       Multiple-supplier sourcing, merupakan kesepakatan dengan suppliernya mengenai prosedur dan kebijkan bagaimana masing-masing pihak bekerjasama, biasanya tidak lebih dari 5 tahun.

3.       Joint venture/strategic alliances sourcing. Joint venture didasarkan pada pembagian risiko atau reward, meliputi seleksi terhadap supplier TI. Keuntungan joint venture adalah mengurangi risiko  dari supplier tunggal atau kontrak outsourcing dengan multiple-supplier.

4.       Insourcing. Pilihan ini untuk mempertahankan sentralisasi departemen IT dan manajemen insource serta kapabilitas teknikal berkenaan dengan meningkatnya pekerjaan IT. Lama kontrak yang terjadi mungkin hanya berkisar 3 bulan hingga satu tahun.

Tabel 3. Karakteristik kunci mengenai IT Sourcing

Total Outsourcing

–          Mengembangkan partnership dengan supplier tunggal

–          Kontrak jangka panjang dengan supplier

–          Fokus pada core bisnis

–          TI yang diterima sebagai fungsi pendukung/pelayanan

–          Mengurangi biaya TI

–          Berbagi resiko/reward dengan supplier

–          Mengurangi fungsi/masalah TI

–          Akses keahlian teknikal/manajerial

–          Mempertahankan pengendalian strategik

Multiple-Supplier Sourcing

–          Menciptakan persaingan diantara supplier

–          Standarisasi/koordinasi operasi

–          Fokus pada core bisnis

–          Merumuskan kerangka kesepakatan

–          Memelihara aliansi dengan supplier

–          Mengembangkan kontrak jangka pendek dengan supplier

–          Supplier memberikan tanggungjawab management

–          Transfer biaya tetap ke biaya variabel

–          Mempertahankan pengendalian strategik

Joint Venture/strategis alliance sourcing

–          Menerima 49 % kepemilikan saham dari supplier

–          TI supplier mungkin perusahaan baru/yang sudah eksis

–          Perbedaan core competencies antara klien dan supplier TI

–          Berbagi risiko dan reward

–          Mengembangkan pengetahuan sektor khusus

–          Melahirkan kesempatan bisnis baru

–          Mengakses keahlian teknik khusus

–          Mempertahankan pengendalian dan pengaruh yang lebih pada outsourcing

Insourcing

–          TI sebagai core bisnis

–          Tingkat tinggi pada keahlian teknik in-house

–          Sentralisasi departemen TI

–          Kondisi pasar/supplier tidak tepat

–          Sinergi antara bisnis/teknologi

–          Kurangnya kepercayaan mengenai motivasi supplier

–          Mengelola kontraktor sebagai staf tetap

–          Mempertahankan keahlian teknik yang up to date

–          Mengelola peningkatan pekerjaan IT.

Downing, Field, dan Ritzman (2003) yang dikutip oleh Prapti (2007), menunjukkan nilai tambah yang didapat dengan melakukan outsourcing, yaitu:

1. Outsourcing sistem informasi dapat menciptakan biaya proses secara keseluruhan lebih rendah daripada jika software dibeli off-the self

2. Outsourcing sistem informasi membawa kinerja proses secara keseluruhan menjadi superior dibandingkan proses yang menggunakan software yang dibeli off-the self

3. Membangun sistem informasi in house membawa superioritas kinerja proses keseluruhan dibanding proses yang mennggunakan software yang dibeli off-the self.

Dalam buku Proses Bisnis Outsourcing yang ditulis oleh Indrajit dan Djokopranoto (2004), dijelaskan mengenai alasan-alasan yang mendasari perusahaan untuk melakukan outsourcing. Melalui studi para ahli manajemen yang dilakukan sejak tahun 1991, termasuk survey yang dilakukan terhadap lebih dari 1.200 perusahaan, Outsourcing Institute mengumpulkan sejumlah alasan mengapa perusahaan-perusahaan melakukan outsourcing terhadap aktivitas-aktivitasnya dan potensi keuntungan apa saja yang diharapkan diperoleh darinya. Potensi keuntungan atau alasan-alasan tersebut antara lain untuk :

1.       Meningkatkan fokus perusahaan

2.       Memanfaatkan kemampuan kelas dunia

3.       Mempercepat keuntungan yang diperoleh dari reengineering

4.       Membagi risiko

5.       Sumberdaya sendiri dapat digunakan untuk kebutuhan-kebutuhan lain

6.       Memungkinkan tersedianya dana capital

7.       Menciptakan dana segar

8.       Mengurangi dan mengendalikan biaya operasi

9.       Memperoleh sumberdaya yang tidak dimiliki sendiri

10.   Memecahkan masalah yang sulit dikendalikan atau dikelola.

Menurut Indrajit dan Djokopranoto (2004), outsourcing adalah alat strategis manajemen berjangka panjang. Apabila mendapatkan keuntungan dalam waktu yang singkat ingin lebih ditonjolkan dan diutamakan, seringkali perusahaan akan kecewa. Alasan-alasan nomor 1 sampai dengan 5 di atas merupakan target jangka panjang dan bersifat strategis. Alasan-alasan nomor 6 sampai dengan nomor 10 lebih bersifat taktis atau yang mempengaruhi operasi dan bisnis perusahaan sehari-hari. Dari studi yang dilakukan terbukti bahwa langkah outsourcing dapat bermanfaat bagi suatu perusahaan secara maksimal apabila dilihat sebagai langkah strategis jangka panjang.

Menurut Prapti (2007), ada beberapa alasan yang dapat dipertimbangkan dalam melakukan outsourcing, yaitu dengan melihat risiko dan manfaat yang diperoleh dari outsourcing. Alasan utama melakukan outsourcing adalah untuk memangkas/mengurangi biaya operasi TI dan memperbaiki efisiensi. Vendor mungkin dapat mencapai skala ekonomi yang tidak dapat dicapai oleh klien (perusahaan yang meng-outsource-kan), sehingga vendor mampu memberikan harga yang lebih rendah dibanding jika perusahaan melakukan insourcing. Alasan kedua adalah adanya akses terhadap competencies dan keahlian TI, dan fleksibilitas dalam pengelolaan Sumberdaya TI. Untuk perusahaan-perusahaan seperti itu keputusan outsourcing memberikan kemudahan untuk mengakses tenaga kerja yang ahli. Namun, dapat juga ini digunakan sebagai alasan menghindari pengeluaran untuk seleksi dan training yang sangat mahal.

Menurut Rahardjo (2006), outsourcing sudah tidak dapat dihindari lagi oleh perusahaan. Berbagai manfaat dapat dipetik dari melakukan outsourcing, seperti penghematan biaya (cost saving), perusahaan bisa memfokuskan diri pada kegiatan utamanya (core business), dan akses pada sumber daya (resources) yang tidak dimiliki oleh perusahaan. Alasan yang sama juga dikemukakan dalam www.outsource2india.com dimana kebanyakan organisasi memilih outsourcing karena mendapatkan keuntungan dari biaya rendah (lower costs) dan layanan berkualitas tinggi (high-quality services). Selain itu, outsourcing juga dapat membantu organisasi dalam memanfaatkan penggunaan sumber daya, waktu dan infrastruktur mereka dengan lebih baik. Outsourcing juga memungkinkan organisasi untuk mengakses modal intelektual, berfokus pada kompetensi inti, mempersingkat waktu siklus pengiriman dan mengurangi biaya secara signifikan. Dengan demikian, organisasi akan merasa outsourcing merupakan strategi bisnis yang efektif untuk membantu meningkatkan bisnis mereka. [1]

Jogiyanto (2003) dalam Prapti (2007) mengemukakan beberapa kelebihan dari outsourcing dibandingkan dengan insourcing, yaitu sebagai berikut:

1.       Biaya teknologi yang semakin meningkat dan akan lebih murah jika perusahaan tidak berinvestasi lagi tetapi menyerahkan kepada pihak ketiga dalam bentuk outsourcing

2.       Mengurangi waktu proses, karena beberapa outsourcer dapat dipilih untuk bekerjasama menyediakan jasa kepada perusahaan.

3.       Jasa yang diberikan oleh outsourcer lebih berkualitas dibandingkan jika dikerjakan sendiri secara internal, karena outsourcer memang spesialisasi dan ahli di bidang tersebut.

4.       Perusahaan tidak mempunyai pengetahuan tentang sistem teknologi sedangkan pihak outsourcer mempunyai

5.       Perusahaan merasa tidak perlu dan tidak ingin melakukan transfer teknologi dan transfer pengetahuan yang dimiliki oleh outsourcer

6.       Mengurangi risiko kegagalan investasi yang mahal

7.       Penggunaan sumberdaya TI belum optimal

8.       Perusahaan dapat memfokuskan pada pekerjaan lain yang lebih penting.

Disamping kelebihan-kelebihan yang diberikan outsourcing dibandingkan dengan insourcing, beberapa kelemahan outsourcing perlu diperhatikan seperti berikut ini :

1.       Jika aplikasi yang di-outsource-kan adalah aplikasi yang strategik, maka dapat ditiru oleh pesaingnya yang juga dapat menjadi klien dari outsourcer yang sama

2.       Perusahaan akan kehilangan kendali terhadap aplikasi yang dioutsourcekan. Jika aplikasinya adalah aplikasi yang kritikal yang harus segera ditangani jika ada gangguan, maak perusahaan akan menaggung resiko keterlambatan penanganan jika aplikasi ini dioutsourcekan.

3.       Jika kekuatan menawar ada ditangan outsourcer, perusahaan akan kehilangan banyak kendali dalam memutuskan sesuatu apalagi jika terjadi konflik di dalamnya.

4.       Perusahaan akan kehilangan keahliandari belajar membangun dan mengoperasikan aplikasi tersebut.

Mc Leod (1996) mengemukakan bahwa outsourcing dipandang sebagai suatu cara untuk mengurangi biaya, tetapi juga menawarkan keuntungan lain. Dengan membuat kontrak dengan outsourcer, perusahaan dapat memperkirakan secara lebih akurat biaya-biaya masa depannya. Juga, jika pemeliharaan sistem memanfaatkan outsourcing, manajemen dapat memfokuskan semua perhatian mereka pada pengembangan strategis yang baru. Akhirnya, outsourcing menyediakan suatu cara bagi perusahaan untuk mempercepat akses ke teknologi dan pengetahuan tercanggih tanpa memiliki staf purna waktu.

Selain keunggulan di atas, Mc Leod (1996) menyatakan bahwa banyak Chief Information Officer (CIO) yang ragu untuk memberikan persetujuan mereka bagi kontrak outsourcing jangka panjang karena mereka tidak ingin bergantung pada organisasi lain. Setelah perusahaan melepaskan kemampuan komputernya, sukar untuk membangunnya kembali secara cepat jika diperlukan. Juga, beberapa perusahaan telah mengembangkan kemampuan komputasi canggih yang memberikan keunggulan kompetitif dan mereka ragu untuk menyerahkannya ke outsourcers. Praktek mempertahankan kerja komputer di dalam perusahaan sangat kuat untuk aplikasi-aplikasi yang bernilai strategis, seperti sistem informasi eksekutif dan sistem perencanaan sumberdaya manufaktur.

Jika perusahaan kita memiliki sejumlah proses non-core yang menyita banyak waktu, tenaga dan sumber daya untuk dikembangkan dan diimplementasikan in-house, akan bijaksana untuk melakukan outsourcing fungsi-fungsi non-inti. Outsourcing dalam hal ini, akan membantu perusahaan menghemat waktu, usaha, tenaga kerja dan juga akan membantu dalam membuat dan mengembangkan sistem informasi yang baik dengan waktu yang relatif cepat. Dengan ini kepuasan pelanggan atau client dapat terpenuhi. Namun jika perusahaan mementingkan keamanan dan perkembangan bisnis kedepannya maka akan lebih idela bagi perusahaan untuk mengembangkan sistem informasi sendiri atau insourcing. Dengan memiliki divisi IT sendiri maka kontrol teknologi dan sistem dapat dimiliki penuh oleh perusahaan. [2]


DAFTAR PUSTAKA

Indrajit, R. E. dan Djokopranoto, R. 2004. Proses Bisnis Outsourcing. Penerbit PT Gramedia Widiasarana Indonesia, Jakarta.

Prapti, MS. 2007. Lebih dari Sekedar Outsourcing : Pengelolaan Teknologi Informasi sebagai Value Center. Manajemen Usahawan Indonesia, Volume XXXVI No 2, Februari 2007, Hal 49-55.

Mc Leod Jr, Rymond. 1996. Sistem Informasi Manajemen. Edisi Bahasa Indonesia Jilid 2. PT Ikrar Mandiriabadi, Jakarta.

Yasar, I. 2008. Sukses Implementasi Oursourcing. Penerbit PPM, Jakarta.

LINK TERKAIT

[1] http://angelia.blogstudent.mb.ipb.ac.id/2010/07/31/membandingkan-pengembangan-sistem-informasi-secara-outsourcing-dan-insourcing-2/#comment-20

[2] http://aditya.blogstudent.mb.ipb.ac.id/2010/12/03/outsourcing-vs-insourcing/comment-page-1/#comment-6

file PDF : Keuntungan dan Kelemahan dari Pengembangan System Informasi secara Outsourcing Dibandingkan dengan Insourcing.


Posted in Sistem Informasi Manajemen by with comments disabled.

Implementasi Sistem Informasi Untuk Menunjang Kegiatan Strategis Perusahaan

Saat ini manusia dalam kesehariannya sebagai pengguna informasi sangat bergantung pada berbagai sistem informasi, mulai dari sistem informasi manual yang sederhana dengan menggunakan saluran informal, hingga sistem informasi berbasis komputer yang rumit dan menggunakan saluran telekomunikasi canggih. Di dalam suatu perusahaan, apapun jenis dan bentuknya, sistem informasi bahkan telah memainkan peran penting dalam mendukung kegiatan operasional, mendukung pengambilan keputusan hingga mendukung perusahaan mencapai keunggulan kompetitif yang strategis.

Sistem informasi dapat merupakan kombinasi teratur apapun dari orang-orang, hardware, software, jaringan komunikasi, dan sumber daya data yang mengumpulkan, mengubah, dan menyebarkan informasi dalam sebuah organisasi (O’Brien, 2005). Komponen sistem informasi tersebut secara lebih jelas ditunjukkan pada Gambar 1.

Gambar 1. Komponen Sistem Informasi

Menurut O’Brien (2005), terdapat 3 peran utama sistem informasi dalam bisnis yaitu:

  • Mendukung proses bisnis dan operasional
  • Mendukung pengambilan keputusan
  • Mendukung strategi untuk keunggulan kompetitif

Gambar 2. Tiga Peran Utama Sistem Informasi

Mengembangkan solusi sistem informasi yang berhasil baik mengatasi masalah bisnis adalah tantangan utama untuk para manajer dan praktisi bisnis saat ini. Sebagai seorang praktisi bisnis bertanggungjawab untuk mengajukan atau mengembangkan teknologi informasi baru atau meningkatkannya bagi perusahaan. Adapun untuk seorang manajer bertanggungjawab untuk mengelola usaha pengembangan yang dilakukan para spesialis sistem informasi dan para pemakai akhir bisnis. Mengembangkan solusi sistem informasi untuk mengatasi masalah bisnis dapat diimplementasikan dan dikelola sebagai beberapa proses bertahap atau beberapa siklus seperti ditunjukkan pada Gambar 3 di bawah ini (O’Brien, 2005).

Gambar 3. Siklus Pengembangan Sistem Informasi

Keri Pearlson dan Carol Saunder (pada docs.google.com) menyatakan bahwa pengaruh sistem informasi pada organisasi yitu framework sederhana untuk memahami pengaruh SI pada organisasi adalah the information systems strategy triangle (seperti tampak pada Gambar 2), kesuksesan dapat diperoleh pada perusahaan yang memiliki sebuah strategi bisnis penolakan (overriding), strategi bisnis ini mengendalikan organisasi dan strategi informasi, dan semua keputusan diambil berdasarkan tujuan bisnis perusahaan. [1]

Gambar 4. The Information Systems Strategy Triangle

Strategi bisnis menjadi pusat yang mengendalikan strategi organisasi dan strategi informasi, perubahan pada salah satu strategi akan membutuhkan penyesuaian agar tetap setimbang, dan strategi sistem informasi selalu memiliki konsekuensi serta dipengaruhi oleh strategi-strategi lain yang diterapkan perusahaan. [1]

a. Jenis-jenis Sistem Informasi

Menurut O’Brien (2005), secara konsep aplikasi sistem informasi yang diimplementasikan dalam dunia bisnis saat ini dapat diklasifikasikan dalam beberapa cara. Contohnya, beberapa jenis sistem informasi dapat diklasifikasikan sebagai sistem informasi operasi atau manajemen seperti ditunjukkan pada Gambar 5.

Gambar 5. Jenis Sistem Informasi

Berdasarkan Gambar 4, dapat dilihat bahwa O’Brien (2005) mengklasifikasikan sistem informasi ke dalam dua kelompok besar, yaitu :

a) Sistem Pendukung Operasi (Operations Support System)

Sistem informasi selalu dibutuhkan untuk memproses data yang dihasilkan oleh dan digunakan dalam operasi bisnis. Sistem pendukung operasi semacam ini menghasilkan berbagai produk informasi yang paling dapat digunakan oleh para manajer. Pemrosesan lebih jauh oleh sistem informasi manajemen biasanya dibutuhkan. Peran dari sistem pendukung operasi perusahaan bisnis adalah untuk secara efisien memproses transaksi bisnis, mengendalikan proses industrial, mendukung komunikasi dan kerjasama perusahaan, serta memperbarui database perusahaan. sistem pendukung operasi ini dibagi menjadi empat bagian, yaitu :

1)      Sistem Pengolahan Khusus atau Specialized Processing System.

2)      Sistem Pemrosesan Transaksi (Transaction Processing Systems)

Merupakan bagian yang penting dari sistem pendukung operasi yang bertugas mengolah dan merekam data laporan dari transaksi bisnis, dengan dua prinsip dasar, yakni in batch processing dan in real-time (or online) processing.

3)      Sistem Pengendalian Proses (Process Control Systems)

Merupakan sistem yang bertugas mengawasi dan mengendalikan berbagai proses industrial. Contoh pada penyulingan minyak bumi, pembangkit listrik, dan sistem produksi baja.

4)      Sistem Kerjasama Perusahaan (Enterprise Collaboration Systems)

Merupakan sistem informasi yang berkaitan dengan tim pendukung, kelompok kerja, peningkatan komunikasi dan produktivitas perusahaan dan kolaborasi mengenai bentuk aplikasinya, dan otomatisasi pekerjaan. Misalnya memfasilitasi dalam elektronik mail untuk mengirim dan menerima pesan elektronik, dan termasuk menggunakan videoconference dan lain-lain.

b) Sistem Pendukung Manajemen (Management Support System)

Sistem ini pada hakekatnya muncul ketika aplikasi sistem informasi berfokus pada penyediaan informasi dan dukungan dalam pengambilan keputusan yang efektif oleh para manajer. Karena menyediakan informasi dan memberikan dukungan dalam pengambilan keputusan oleh semua level manajer dan profesional bisnis adalah tugas yang cukup sulit, maka diperlukan suatu sistem pendukung operasi yang disebut dengan sistem pendukung manajemen. Sistem Pendukung Manajemen dibagi empat bagian yaitu :

1)      Sistem Informasi Manajemen (Management Information Systems)

Sistem Informasi ini menyediakan informasi dalam bentuk laporan dan tampilan kepada para manajer dan professional bisnis. Contohnya kepada manajer penjualan yang dapat menggunakan informasi melalui jaringan komputer, dan mengakses tampilan tentang keadaan hasil penjualan produk mereka dan dapat mengakses intranet perusahaan mengenai laporan analisis penjualan harian, dan sekaligus mengevaluasi hasil penjualan yang dibuat oleh masing-masing staf penjualan.

2)      Sistem Pendukung Keputusan (Decision Support Systems)

Merupakan suatu sistem yang memberikan dukungan komputer secara langsung kepada seorang manajer dalam proses pengambilan/pembuatan keputusan. Seorang manajer produksi dapat menggunakan DSS untuk menentukan berapa banyak produk yang akan diproduksi seperti pada perusahaan manufaktur, dengan didasarkan pada perkiraan penjualan dikaitkan dengan promosi yang akan dilakukan, lokasi dan ketersediaan bahan baku yang diperlukan dalam memproduksi suatu produk.

3)      Sistem Informasi Eksekutif (Executive Information Systems)

Merupakan suatu sistem informasi yang menyediakan informasi penting dari berbagai sumber internal dan eksternal yang mudah digunakan oleh para eksekutif dan manajer. Contohnya eksekutif puncak dapat menggunakan terminal layar sentuh untuk segera melihat dan atau menampilkan teks dan grafik yang mencakup bidang-bidang utama dari suatu organisasi dan daya saing kinerjanya.

4)      Sistem Pengolahan Khusus atau Specialized Processing Systems.

Menurut O’Brien (2005), selain jenis sistem informasi di atas, terdapat beberapa jenis sistem informasi lainnya, yaitu sebagai berikut:

1)      Sistem Pakar

Sistem berbasis pengetahuan yang menyediakan saran pakar dan bertindak sebagai konsultan pakar bagi para pemakai. Contoh : penasihat aplikasi kredit, pengawasan proses, dan sistem pemeliharaan diagnosis

2)      Sistem Manajemen Pengetahuan

Sistem berbasis pengetahuan yang mendukung perbuatan, pengaturan, dan penyebaran pengetahuan bisnis dalam perusahaan. contoh: akses intranet ke praktik-praktik bisnis terbaik, strategi proposal penjualan, dan sistem pemecah masalah pelanggan.

3)      Sistem Informasi Strategis

Mendukung operasi dan proses manajemen yang memberi perusahaan produk, layanan, dan kemampuan strategis sebagai keunggulan kompetitif. Contoh : perdagangan saham online, penelusuran pengiriman, dan sistem web e-commerce.

4)      Sistem Bisnis Fungsional

Mendukung berbagai aplikasi operasional dan manajerial atas berbagai fungsi bisnis perusahaan. Contoh: sistem informasi yang mendukung aplikasi akuntansi, keuangan, pemasaran, manajemen operasi, dan manajemen sumber daya manusia.

Implementasi Sistem Informasi Manajemen dalam Perusahaan

Perusahaan yang bergerak didalam bidang bisnis apapun apabila ingin bertahan dan berhasil dalam jangka panjang maka perusahaan tersebut harus berhasil mengembangkan strategi yang telah direncanakan yang didukung dengan sistem informasi dan teknologi informasi dalam menghadapi lima tekanan kompetitif yang membentuk struktur persaingan dalam pasar (industri). Dalam model klasik Michael Porter tentang bisnis apapun yang ingin bertahan hidup dan berhasil harus mengembangkan dan mengimplementasikan berbagai strategi untuk secara efektif mengatasi tekanan yang ada. Tekanan tersebut diantaranya adalah :

1.       Persaingan dari para pesaing dalam industrinya.

2.       Ancaman pemain baru dalam industri dan pasarnya.

3.       Ancaman yang dihadapi karena adanya produk pengganti yang dapat mengambil pangsa pasar.

4.       Daya tawar pelanggan.

5.       Daya tawar pemasok. [2]

Sejalan dengan perkembangan sistem informasi yang berkaitan dengan manajemen, pada saat ini telah berkembang aplikasi bisnis yang terkait dengan manajemen perusahaan sebagai pengembangan dari sistem informasi manajemen sebagaimana telah dikenal sebelumnya. Aplikasi bisnis tersebut telah menjadi tren manajemen saat ini yang dimanfaatkan oleh seluruh pelaku bisnis di dunia (Ahmadjayadi, 2008). Aplikasi-aplikasi tersebut memiliki peran yang berbeda dengan dengan sasaran yang berbeda pula. Aplikasi sebagaimana dimaksud adalah:

a. Enterprise Resource Planning

Enterprise Resources Planning (ERP) merupakan aplikasi terpadu yang memberikan dukungan sistem informasi kepada manajemen dalam hal pengelolaan sumberdaya perusahaan yaitu keuangan, Sumberdaya Manusia, dan Logistik. Ketiga sumberdaya tersebut akan membentuk sistem informasi back office bagi perusahaan dalam rangka mendukung kegiatan bisnis utama. Adapun definsi ERP adalah “ suatu solusi terpadu yang melibatkan pengelolaan sumberdaya organisasi baik manusia, uang, material dan manajemen dengan memanfaatkan basis data yang terintegrasi sehingga hanya dibutuhkan satu kali input data untuk setiap transaksi dan akan berpengaruh dengan fungsi lain didalam modul sistem informasi”. ERP telah secara luas dimanfaatkan, dengan beragam solusi yang dibangun dan ditawarkan oleh vendor sistem informasi, hampir 70% perusahaan yang tergabung dalam fortune 500 memanfaatkan ERP sebagai tulang punggung sistem informasi mereka.

b. Supply Chain Management

Supply Chain Management (SCM) merupakan aplikasi terpadu yang memberikan dukungan sistem informasi kepada manajemen dalam hal pengadaan barang dan jasa bagi perusahaan sekaligus mengelola hubungan diantara mitra untuk menjaga tingkat kesediaan produk dan jasa yang dibutuhkan oleh perusahaan secara optimal.  SCM memiliki keterkaitan secara langsung dengan ERP terutama dari sisi Logistik Perusahaan, pembelian dan hutang serta manajemen mitra.

Adapun definsi SCM adalah “suatu solusi terpadu yang melibatkan pengelolaan sumberdaya organisasi atas kebutuhan barang dan jasa dan juga meliputi manajemen para mitra dengan memanfaatkan basis data yang terintegrasi dan bertujuan untuk menjamin terpenuhinya tingkat kebutuhan material suatu organisasi”.

c. Customer Relationship Management

Customer Relationship Management (CRM) merupakan aplikasi terpadu memberikan dukungan sistem informasi kepada manajemen dalam hal hubungan kepada pelanggan dengan memiliki keterkaitan yang erat secara langsung dengan ERP terutama dari sisi penjualan, serta piutang. CRM lebih berfokus kepada upaya untuk memahami kebutuhan pelanggan agar dapat diberikan layanan secara cepat dan tepat.

Adapun definsi CRM adalah “suatu solusi terpadu yang melibatkan pengelolaan sumberdaya organisasi meliputi manajemen para pelanggan dengan memanfaatkan basis data yang terintegrasi dan bertujuan untuk menjamin terpenuhinya tingkat kebutuhan pelanggan akan barang dan jasa serta meningkatkan kualitas hubungan antara organisasi dengan pelanggan

d. Enterprise Application Integration

Pada saat implementasi suatu sistem informasi dilakukan seringkali akan ditemui masalah yang menyangkut integrasi dengan sistem yang telah ada, dimana sistem yang telah ada masih memiliki manfaat yang signifikan sehingga akan lebih efisien dan efektif bilamana sistem tersebut dipertahankan.  Permasalahan lain menyangkut integrasi sistem informasi adalah meliputi integrasi beberapa sistem yang berbeda sebagai konsekuensi pemilihan aplikasi yang berbeda untuk setiap fungsi perusahaan sesuai dengan kelebihan yang dimiliki oleh masing-masing vendor. Sebagai contoh diantaranya adalah  SAP untuk ERP, Siebel untuk CRM dan Baan untuk SCM.

Biasanya solusi yang dipilih adalah menggunakan interfacing dengan menggunakan API, tetapi hal ini tidak dapat diandalkan terutama untuk permasalahan sistem yang sangat kompleks. Untuk itu dibutuhkan solusi aplikasi yang mampu untuk mengintegrasikan seluruh sumberdaya sistem informasi yang berbeda platform. Solusi tersebut dikenal dengan istilah Enterprise Application Integration (EAI).

Keempat aplikasi sebagaimana dijelaskan diatas akan menjadi tulang punggung sistem informasi manajemen perusahaan yang teritegrasi dengan kegiatan operasional perusahaan seperti Billing system, Network Maintenance System dan beragam aplikasi operasional lainnya. Aplikasi terakhir selain keempat aplikasi bisnis sebagaimana dimaksud diatas adalah  Decision Support Sistem (DSS), sebagai muara dari keseluruh sistem yang bertujuan untuk memberikan dukungan sistem informasi kepada manajemen perusahaan dalam rangka pengambilan keputusan. DSS akan menjadi aplikasi terminasi dari alur informasi yang terjadi mulai dari transaksi hingga pengambilan keputusan ditingkat manajemen puncak perusahaan (Ahmadjayadi, 2008). Gambaran hubungan diantara keempat aplikasi sebagaimana dijelaskan diatas dalam kaitannya dengan Decision Support System adalah sebagai berikut:

Gambar 6. Kerangka hubungan diantara aplikasi bisnis

Menurut Ahmadjayadi (2008), tujuan utama yang ingin dicapai melalui pemanfaatan teknologi dan sistem informasi diantaranya adalah :

1.       Peningkatan kualitas produk dan layanan;

  1. Mempercepat dan mengefektifkan proses bisnis perusahaan;
  2. Meningkatkan efisiensi;
  3. Meningkatkan produktifitas dan kualitas SDM.

Lebih lanjut lagi, Ahmadjayadi (2008) menjelaskan bahwa dalam arti sebenarnya sasaran yang ingin dicapai melalui implementasi teknologi dan sistem informasi adalah guna menjawab tantangan yang dihadapi oleh perusahaan terutama dalam rangka menghadapi era pasar bebas yaitu:

  1. Kepuasan konsumen;
  2. Good Corporate Governance;
  3. Peningkatan Bisnis;
  4. Optimalisasi Proses Bisnis;
  5. Kemitraan;
  6. SDM

Guna mencapai sasaran yang ingin dituju, dibutuhkan suatu sistem informasi yang memenuhi kriteria-kriteria sebagaimana dijelaskan sebagai berikut (Ahmadjayadi, 2008):

1. Reliability, Availability;

2. Transparancy, Accuracy;

3. Scalability

4. Optimalisasi

5. Reusability

6. Flexibility, Interoperability

7. Integrasi

8. Field Proven

9. Best Practise

10. Knowledge Enhancement

11. Competency Match

Seluruh kriteria sebagaimana dijelaskan diatas akan menjadi tolok ukur penilaian apakah suatu aplikasi dapat memberikan manfaat sebagaimana yang diharapkan oleh pihak manajemen perusahaan (Ahmadjayadi, 2008).

Dalam menetapkan strategi implementasi sistem informasi pada manajemen perusahaan, menurut Ahmadjayadi (2008), manajemen perusahaan perlu memperhatikan hal-hal sebagai berikut :

a.       Manajemen perubahan perlu untuk diterapkan mengingat bahwa penerapan suatu sistem yang baru akan mengubah proses bisnis yang selama ini berjalan. Faktor sumberdaya manusia akan menentukan keberhasilan implementasi sistem informasi;

b.       Fokus utama yang harus dikembangkan terlebih dahulu adalah back office perusahaan, dalam hal ini ERP harus dikembangkan terlebih dahulu dibandingkan SCM dan CRM. Hal ini disebabkan oleh adanya suatu fakta bahwa muara seluruh transaksi adalah di ERP, khususnya berkaitan dengan masalah keuangan;

c.        Integrasi sistem informasi akan menjadi perhatian yang sangat penting, hal ini guna mencegah pengembangan sistem yang tidak terarah, sendiri-sendiri dan mengakibatkan pulau-pulau informasi yang pada ujungnya akan berakibat kepada kegagalan pengembangan sistem informasi itu sendiri. Pemanfaatan teknologi yang telah ada pada saat ini sekiranya dapat membantu untuk memecahkan persoalan integrasi yang selama ini selalu menjadi momok yang menakutkan.

DAFTAR PUSTAKA

Ahmadjayadi, C. 2008. Memenangkan Persaingan Bisnis dengan Memberdayakan Solusi Teknologi Informasi.http://www.cahyana-ahmadjayadi.web.id/wp-content/uploads/2008/11/telkom_060203.doc.  [26 November 2010]

O’Brien, J. 2005. Pengantar Sistem Informasi: Perspektif Bisnis dan Manajerial. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

LINK TERKAIT

[1] http://lovita.blogstudent.mb.ipb.ac.id/2010/12/25/penggunaan-sistem-informasi-untuk-menunjang-strategis-suatu-perusahaan/

[2] http://yolivia.blogstudent.mb.ipb.ac.id/2010/12/24/bagaimana-suatu-perusahaan-menggunakan-sistem-informasi-untuk-menunjang-strategisnya/

File PDF : Implementasi Sistem Informasi Untuk Menunjang Kegiatan Strategis Perusahaanx


Posted in Sistem Informasi Manajemen by with comments disabled.

Kegagalan dalam Pengembangan maupun Penerapan Sistem Informasi di Organisasi (Merujuk Pendapat Rosemary Cafasso)

Pemanfaatan teknologi informasi dan komunikasi pada setiap kegiatan penyelenggaraan organisasi tidak dapat dihindari. Oleh sebab itu, penerapan teknologi informasi dan komunikasi di setiap organisasi merupakan suatu kebutuhan yang tidak dapat ditawar-tawar lagi, dalam rangka pertukaran data dan informasi serta penyaluran berita secara cepat, akurat, dan aman. Teknologi informasi berperan sebagai alat bantu untuk memudahkan pengelolaan suatu sumber daya yang dimiliki oleh suatu organisasi. Faktor manusia akan sangat menentukan kebaikan dan kegunaan teknologi tersebut. Untuk itu, pengembangan sistem informasi membutuhkan suatu teknik dan perencanaan yang baik agar sistem yang dikembangkan tersebut dapat berjalan dan berfungsi secara efektif dan efisien serta tidak mengalami kegagalan. Dalam artikel ini akan dibahas mengenai faktor penentu kegagalan dari implementasi sistem informasi di suatu perusahaan.

Mengembangkan solusi sistem informasi yang berhasil baik mengatasi masalah bisnis adalah tantangan utama untuk para manajer dan praktisi bisnis saat ini. Sebagai seorang praktisi bisnis bertanggungjawab untuk mengajukan atau mengembangkan teknologi informasi baru atau meningkatkannya bagi perusahaan. Adapun untuk seorang manajer bertanggungjawab untuk mengelola usaha pengembangan yang dilakukan para spesialis sistem informasi dan para pemakai akhir bisnis. Mengembangkan solusi sistem informasi untuk mengatasi masalah bisnis dapat diimplementasikan dan dikelola sebagai beberapa proses bertahap atau beberapa siklus seperti ditunjukkan pada Gambar 1 di bawah ini (O’Brien, 2005).

Gambar 1. Siklus Pengembangan Sistem Informasi

Pengembangan sistem informasi adalah menyusun sistem yang baru untuk menggantikan sistem yang lama secara keseluruhan atau memperbaiki sistem yang telah ada. Penggantian atau perbaikan ini disebabkan oleh beberapa hal antara lain :

  1. Adanya permasalahan-permasalahan yang timbul pada sistem yang lama atau pada sistem yang lama timbul ketidakberesan dan pertumbuhan organisasi. Ketidakberesan sistem lama menyebabkan sistem yang lama tidak dapat beroperasi sesuai dengan yang diharapkan sehingga kebenaran data kurang terjamin. Sedangkan pertumbuhan organisasi adalah kebutuhan informasi yang semakin luas, volume pengolahan data yang semakin meningkat, dan adanya perubahan prinsip baru sebagai akibat sistem lama yang tidak dapat memenuhi semua kebutuhan informasi yang dibutuhkan manajemen.
  2. Untuk meraih kesempatan-kesempatan. Dalam persaingan pasar yang semakin ketat, kecepatan informasi sangat menentukan keberhasilan strategi dan rencana yang disusun untuk meraih kesempatan dan peluang pasar sehingga teknologi informasi perlu digunakan untuk meningkatkan penyediaan informasi untuk mendukung proses pengambilan keputusan yang dilakukan oleh manajemen.
  3. Adanya instruksi dari pimpinan atau dari luar organisasi, misalnya dari pemerintah. [1]

Implementasi sistem informasi bisa berhasil dan juga bisa gagal. Hal itu dipengaruhi oleh stakeholder yang terlibat dalam pembuatan dan implementasi sistem informasi tersebut. Menurut Sudono (2010), dalam berbagai survei yang telah dilakukan, terdapat rata-rata 70% angka kegagalan proyek TI. Standish Group menyatakan hanya 10% perusahaan yang berhasil menerapkan ERP, 35% proyek dibatalkan dan 55% mengalami keterlambatan. Meta Group menyatakan 55%-75% proyek CRM gagal. CRM Forum menyatakan lebih dari 50% proyek CRM di Amerika Serikat, dan lebih dari 85% di Eropa dianggap gagal. Gartner Group menyatakan bahwa 75% proyek TI di Amerika Serikat gagal. Di Indonesia pada tahun 2003 majalah SWA membuat pernyataan berdasarkan survei bahwa 75% proyek TI di Indonesia gagal.

Menurut survei yang dilakukan oleh kelompok peneliti industri meliputi sebuah laporan yang menyatakan bahwa lebih dari 50 % proyek CRM tidak memberi hasil yang dijanjikan. Di dalam laporan penelitian lainnya 20 % dari perusahaan yang disurvei melaporkan bahwa implementasi CRM benar-benar telah merusak hubungan lama mereka dengan pelanggan. Ada beberapa alasan yang menyebabkan tingginya tingkat kegagalan atau ketidakpuasan dengan usaha yang berkaitan dengan CRM. Penelitian menunjukkan bahwa alasan utamanya sangatlah umum yaitu kurangnya pemahaman dan persiapan. Dengan kata lain, seringkali para manajer perusahaan bergantung pada aplikasi baru terkenal dari teknologi informasi (seperti CRM) untuk mengatasi masalah bisnis tanpa mengembangkan terlebih dahulu perubahan proses bisnis dan program manajemen perubahan yang dibutuhkan. Contohnya, dalam banyak kasus, proyek CRM gagal diimplementasikan karena tidak adanya partisipasi dari pihak-pihak yang berkepentingan dengan perusahaan yang terlibat dengan proyek tersebut. Oleh karena itu, para karyawan dan pelanggan tidak siap untuk berbagai proses atau tantangan baru yang merupakan bagian implementasi baru CRM (O’Brien, 2005).

Secara ringkas kesuksesan sistem informasi menurut Rosemary Cafasso dalam O’Brien (2005), antara lain disebabkan oleh:

1.       Keterlibatan pengguna

2.       Dukungan pimpinan (manajemen eksekutif)

3.       Kejelasan pernyataan kebutuhan

4.       Perencanaan yang tepat

5.       Harapan yang realistis.

Sedangkan kegagalan sistem informasi diantaranya disebabkan oleh :

1.       Kurangnya input dari pengguna

2.       Kurangnya dukungan dari pimpinan (manajemen eksekutif)

3.       Tidak lengkapnya pernyataan kebutuhan dan spesifikasi

4.       Pernyataan kebutuhan dan spesifikasi yang senantiasa berubah-ubah

5.       Inkompetisi secara teknologi

Keterlibatan pihak manajemen sebagai end user mutlak dilakukan dalam penyusunan sistem informasi sebagai solusi permasalahan perusahaan. Selain itu, masalah perencanaan dan kebijakan yang tepat dalam mengimplementasikan sistem informasi juga harus diperhatikan karena sistem informasi bagi perusahaan sangat rentan terhadap suatu keputusan yang diambil dalam pengimplementasiannya. Perusahaan harus menyadari bahwa keinginan yang realistis dan cermat dalam merancang dan menerapkan sistem informasi serta penentuan batas biaya yang wajar dari manfaat yang akan diperoleh, maka sistem informasi yang dihasilkannya akan memberikan keuntungan. [1]

Tidak adanya keterlibatan end-user dalam proses pengembangan dan penerapan Sistem Informasi dalam setiap tahap pengembangan dari perencanaan hinga ke pengembangan sistem informasi dapat menimbulkan kegagalan dalam pengembangan dan penerapan sistem informasi. Tidak diikut sertakan end user dalam proses tersebut akan menyebabkan perusahaan tidak dapat menilai dan meningkatkan desain yang ada untuk penyempurnaan sistem yang ada, selain itu perusahaan juga tidak dapat memonitor dan mengetahui apakah sistem yang digunakan sesuai kebutuhan saat ini, mengakibatkan perusaahaan tidak dapat mengevaluasi, melakukan perbaikan, dan memodifikasi sistem untuk meningkatkan kemampuan sistem sehingga sistem yang digunakan tidak efektif atau bahkan dapat ditingalkan penguna karena sudah tidak sesuai kebutuhan. [2]

Kurangnya dukungan para eksekutif dalam bentuk keikutsertaan para manajer dalam merancang sistem, mengendalikan upaya pengembangan sistem dan memotivasi seluruh personil yang terlibat akan memberikan akibat kegagalan. Adanya pihak manajemen tidak paham dengan informasi yang disampaikan dalam bentuk “grafik, chart, notasi” sehingga informasi yang dibangun dengan baik untuk membantu pekerjaan manajer, sebaik apapun akan diangap tidak akan ada gunanya. Karena pihak yang akan memetik manfaat atas keberhasilan sistem manajemen adalah pihak manajemen, jadi diperlukan kelompok dalam organisasi menjadikan sistem itu tetap hidup adalah hanya manajemen. Pihak manajemen yang tidak terlibat akan mengakibatkan sistem informasi yang dibangun tidak sesuai dengan strategi perusahaan, karena strategi perusahaan dirumuskan oleh para manajer, sehingga SI tidak dapat optimal dalam mendukung stategi bisnis perusahaan dalam meningkatkan keuntungan juga tidak dapat mendukung pekerjaan para manajer dalam mengambil keputusan. SI juga diperlukan Inovasi rutin dalam jangka panjang, jika tidak dilakukan pihak manajemen dari awal akan menyebabkan SI tidak akan dapat meningkatkan kegunaannya dalam memecahkan masalah manajemen yang menjadi semakin kompleks. [2]

Menurut Sudono (2010), sebenarnya secara umum ada 3 hal penyebab kegagalan proyek pengembangan perangkat lunak yaitu:

  1. Tidak adanya IT Master Plan atau IT Strategic Planning dari perusahaan. Dalam beberapa kasus biasanya juga tidak terdapat posisi CIO (Chief Information Officer) atau CTO (Chief Technology Officer) dalam perusahaan.
  2. Fokus profesional TI hanyalah pada tools, sehingga methodologies dan procedures biasanya diabaikan. Dalam berbagai kasus, profesional TI tidak mempunyai pengetahuan dan kemampuan yang memadai dalam metodologi manajemen, proyek-proyek TI juga biasanya tidak mengacu kepada prosedur standar.
  3. Profesional TI tidak berorientasi bisnis sehingga jarang sekali melihat TI dari kacamata bisnis perusahaan. Dalam perusahaan biasanya hanya CIO atau CTO lah yang berorientasi bisnis dan bisa melihat TI dari kacamata bisnis perusahaan, namun demikian sebenarnya profesional TI haruslah mempunyai orientasi bisnis walaupun seminim mungkin.

Sudono (2010) menjelaskan bahwa solusi umum untuk mengurangi kemungkinan kegagalan proyek pengembangan perangkat lunak mungkin bisa dilakukan dengan cara-cara berikut ini:

  1. Posisi CIO atau CTO haruslah ada dalam perusahaan sehingga ada yang berbicara mewakili TI kepada CEO dan implementasi TI didukung penuh dari kalangan direksi.
  2. IT Master Plan atau IT Strategic Planning haruslah ada. Perencanaan ini dibuat oleh CIO atau CTO. Perencanaan ini merupakan perencanaan keseluruhan TI untuk perusahaan dan dibuat berdasarkan kacamata bisnis perusahaan.
  3. Profesional TI harus mempunyai pengetahuan dalam hal metodologi baik itu metodologi teknis maupun metodologi management seperti : IBM Rational Unified Process, Microsoft Solution Framework, Agile Development, Extreme Programming, UML, Design Pattern, Project Planning, Project Management, Requirement Management, Risk Management dan Change Management.
  4. Selain itu kerja profesional TI harus mengacu kepada prosedur suatu standar agar dapat dikendalikan dan diprediksi hasilnya. Standar yang diambil bisa merupakan standar internasional seperti CMM (Capability Maturity Model) atau ISO. Memang standard tidak bisa diambil penuh secara mutlak namun harus dimodifikasi agar sesuai dengan kondisi perusahaan.
  5. Profesional TI haruslah mempunyai pengetahuan dalam domain bisnis perusahaan dan haruslah mampu melihat TI dari kacamata bisnis perusahaan. Sebagai contoh Profesional TI mungkin harus diberi pelatihan mengenai Teori Kompetisi Michael Porter, perhitungan ROI (Return of Investment) dan Information Economics.

Dalam buku yang berjudul Perencanaan dan Pembangunan Sistem Informasi, Oetomo (2002) mengemukakan beberapa faktor yang menyebabkan terjadinya kegagalan sistem informasi. Adapun kegagalan sistem informasi tersebut yaitu sebagai berikut:

  1. Kebanyakan orang memandang SI adalah hal yang paling utama dan penting, sementara mereka melupakan komitmen dan konsistensi terhadap materi informasi, produk, dan respon layanan kepada konsumen.
  2. Pengelola perusahaan merasa bahwa pembangunan SI merupakan tugas dan kewajiban departemen TI sehingga segala sesuatu bahkan yang sifatnya kebijakan, diserahkan sepenuhnya ke Departemen TI yang notabene orang teknik dan bukan perumus strategi perusahaan.
  3. Konsentrasi ahli SI sering lebih terarah pada penggunaan teknologi TI terbaru dan kemudahan bagi dirinya dalam melakukan pemrograman daripada penyusunan prosedur pengolahan data yang valid dan jitu. Akibatnya pemakai sering mengalami kesulitan dalam pengoperasian sistem karena mereka harus menyesuaikan dengan kemauan pembuat sistem
  4. Interface SI seringkali kurang interaktif, komunikatif, dan agak sulit digunakan oleh pemakai karena interface sering dibangun berdasarkan selera dan kemampuan bahasa pembuatnya
  5. Seluruh komponen perusahaan masih membutuhkan waktu untuk beradaptasi terhadap perusahaan SI tradisional menjadi berbasis TI.

Menurut Marimin et al. (2006), ada tujuh hal yang harus dihindari dalam mengembangkan sistem informasi, yaitu sebagai berikut:

1.       Tidak berorientasi pada pengguna, meskipun secara teknis sistem canggih.

Sistem seharusnya tidak dinilai atas dasar kecanggihan teknologi yang digunakan, tetapi sejauh mana sistem dapat membantu manajemen dalam pelaksanaan fungsi-fungsinya. Semakin besar perusahaan, semakin canggih teknologi informasi yang digunakan. Jika suatu perusahaan ingin mengembangkan sistem informasi, padahal perusahaannya kecil saja, maka tidak perlu menggunakan teknologi yang demikian canggih. Cukup teknologi yang standar atau dapat dibeli  di pasar karena standar sistem informasi sudah banyak diperjualbelikan saat ini.

2.       Mencoba melayani semua fungsi manajemen

Pada tahap awal, tim proyek seharusnya tidak berupaya untuk mengembangkan lebih dari tiga atau empat fungsi manajemen utama, yang disebut sebagai modul-modul SIM. Suatu sistem awal yang terlalu besar akan menambah kompleksitas rancangan, pengkodean, pelatihan, dan instalasi. Rancangan yang terlalu kompleks akan memerlukan waktu yang lama untuk membuatnya, karena banyaknya program yang harus dibuat. Pengkodean yang terjadi juga cukup kompleks.

3.       Mengabaikan dukungan manajemen

Dukungan manajemen puncak diperlukan agar proyek sistem berhasil. Dukungan penuh dari manajemen puncak harus diterima tim, paling tidak selama masa anggaran proyek SIM. Hal ini dikarenakan butuh waktu yang lama bagi sebuah tim untuk menyelesaikan proyek sistem, dari mulai investigasi sampai implementasi.

4.       Semua anggota tim adalah orang ahli komputer

Dalam pelaksanaannya, penyusunan SIM hanya ditangani oleh orang yang ahli komputer. Akibatnya, para ahli komputer tersebut mahir membuat program tapi tidak mengerti program itu akan digunakan untuk apa oleh perusahaan karena tidak adanya anggota tim yang memahami fungsi manajemen.

5.       Menyepelekan waktu penyelesaian proyek

Lemahnya pengendalian proyek dapat dipecahkan melalui penerapan manajemen proyek yang baik. Kelemahan umum dari berbagai proyek yang ada, termasuk proyek pengembangan SIM, adalah tidak dapat selesai pada waktunya (on time).

6.       Menjanjikan pengurangan tenaga kerja pada tahap awal

Kesalahan yang sering diajukan oleh tim proyek pada tahap awal adalah menjanjikan pengurangan tenaga kerja. Dengan diterapkannya SIM, maka beberapa tugas dan pekerjaan mungkin menjadi hilang. Tetapi, jika pada tahap awal sudah mengisukan akan ada rasionalisasi, maka tahapan pengembangan sistem selanjutnya akan mendapat gangguan.

7.       Mengembangkan sistem sendiri, padahal dapat dibeli

Sebelum membuat sistem sendiri, organisasi hendaknya mempertimbangkan alternatif pembelian paket-paket yang ada. Sesudah tim proyek menentukan spesifikasi sistem, langkah selanjutnya adalah mengkaji berbagai sistem yang ada di pasar, sebelum membuat keputusan untuk menyusunnya sendiri di dalam organisasi.


DAFTAR PUSTAKA

Marimin, Tanjung, H., dan Prabowo, H. 2006. Sistem Informasi Manajemen Sumber Daya Manusia. PT Gramedia Widiasarana Indonesia, Jakarta

O’Brien, J. 2005. Pengantar Sistem Informasi: Perspektif Bisnis dan Manajerial. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

Oetomo, BSD. 2002. Perencanaan dan Pembangunan Sistem Informasi. Penerbit Andi, Yogyakarta.

Sudono, A.S. 2010. Penyebab Kegagalan IT Project. http://itkelinik.com/?p=113. [23 November 2010]

LINK TERKAIT

[1]http://posmals.blogstudent.mb.ipb.ac.id/2010/07/11/pengembangan-sistem-informasi-di-perusahaan-melalui-cosourcing-dan-outsourcing/

[2] http://adwirman.blogstudent.mb.ipb.ac.id/2010/12/27/penyebab-kegagalan-sistem-informasi-organisasi/

File PDF : Kegagalan dalam Pengembangan maupun Penerapan Sistem Informasi di Organisasix


Posted in Sistem Informasi Manajemen by with comments disabled.

“DAMPAK POSITIF DAN NEGATIF DARI PERAN BANK DUNIA TERHADAP DUNIA INTERNASIONAL DAN INDONESIA”

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1.         Latar Belakang

“Economic Hit Men (EHM) adalah profesional berpenghasilan sangat tinggi yang menipu negara-negara di seluruh dunia triliunan dolar. Mereka menyalurkan uang dari Bank Dunia, USAID, dan organisasi “bantuan” luar negeri lainnya menjadi dana korporasi-korporasi raksasa dan pendapatan beberapa keluarga kaya yang mengendalikan sumber-sumber daya alam di planet bumi ini. Sarana mereka meliputi laporan keuangan yang menyesatkan, pemilihan yang curang, penyuapan, pemerasan, seks dan pembunuhan. Mereka memainkan permainan yang sama tuanya dengan kekuasaan, sebuah permainan yang telah menentukan dimensi yang baru dan mengerikan selama era globalisasi. Aku tahu itu, aku adalah seorang Economic Hit Men.” (Perkins, 2005)

Kutipan di atas merupakan pengakuan dari John Perkins, seorang ahli ekonomi yang mengaku telah melakukan pekerjaan “kotor” kepada negara-negara berkembang di seluruh dunia dengan label kebaikan dan iming-iming uang “bantuan” dari lembaga-lembaga keuangan internasional, dan salah satu yang terbesar adalah Bank Dunia. Pengakuan ini merupakan satu dari sekian banyak kontroversi yang meliputi Bank Dunia, baik anggota di dalamnya, tujuan didirikannya, aliran dana yang dikucurkannya, hingga program-program “bantuan” keuangannya bagi negara-negara berkembang, tidak terkecuali Indonesia.

Berdasarkan catatan sejarah, Bank Dunia sendiri sebenarnya didirikan bersama-sama Dana Moneter Internasional (IMF) di Bretton Woods, New Hampshire, Amerika Serikat pada tahun 1944. Tujuannya saat itu adalah menghindari terulangnya Great Depression akibat terjadinya perang dunia kedua. Dengan kata lain, awal pendiriannya ditujukan untuk ikut membangun stabilitas ekonomi global, terutama akibat peperangan ataupun bencana alam. Namun dalam perjalanannya, tujuan ini telah bergeser dan kini aktivitas Bank Dunia justru seringkali menimbulkan kontroversi.

Bagi Indonesia sendiri, pembangunan dalam negeri serta perekonomian dan perpolitikan nasional tidak dapat dipisahkan dari Bank Dunia. Sebagai contoh, kita tentu masih ingat beberapa waktu lalu polemik politik nasional seputar kasus “Century” diredam dengan terpilihnya Sri Mulyani sebagai Direktur Pelaksana Bank Dunia dengan gaji sebesar US$347.000 per tahun ditambah tunjangan pensiun sebesar US$52.752 dan tunjangan lain-lain sebesar US$76.698 (Susanto, 2010). Selain itu, jumlah pinjaman Bank Dunia kepada Indonesia juga cukup besar, apalagi jika dibandingkan dengan negara-negara lain. Hingga tahun 1998 saja, nilai pinjaman Bank Dunia untuk Indonesia sudah menyentuh nilai 25,4 milliar dollar AS (Hutagalung, 2009). Dengan nilai pinjaman sebesar itu, bahkan lebih besar, tentu saja Bank Dunia dan kebijakan-kebijakannya menjadi bagian yang saling terikat erat dengan pembangunan Indonesia.

Hukum universal menyatakan bahwa setiap ada aksi, akan ada reaksi, setiap ada dukungan (pro), akan ada perlawanan (kontra). Hal itu pula yang terjadi terkait “bantuan” dana yang mengalir dari Bank Dunia untuk Indonesia. Oleh karena itu, tulisan ini dimaksudkan untuk memberikan pandangan mengenai dampak positif dan negatif dari “bantuan” dana dari Bank Dunia, khususnya bagi Negara Indonesia. Selain karena topik ini menarik untuk dibahas, juga merupakan sesuatu yang penting bagi pembangunan dan kemajuan Indonesia ke depan, dengan atau tanpa campur tangan Bank Dunia.

1.2.         Tujuan

Selain dalam rangka menyelesaikan tugas mata kuliah Bisnis Internasional program pascasarjana Magister Manajemen Bisnis IPB, tulisan ini juga bertujuan memberikan pandangan mengenai dampak positif dan negatif bantuan dana Bank Dunia, khususnya kepada Indonesia.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1.         BANK DUNIA

IBRD (International Bank for Reconstruction and Development) atau yang lebih dikenal Bank Dunia semula didirikan dalam rangka membantu negara-negara yang rusak akibat perang untuk melakukan transisi lewat rekonstruksi. Namun, dalam perkembangan situasi dunia yang relatif tidak diwarnai perang lagi, fungsi bank pun bergeser. Tidak lagi memprioritaskan proyek rekonstruksi, tetapi lebih sebagai channel untuk menyalurkan dana dari negara-negara kaya untuk pembangunan ekonomi negara-negara berkembang atau negara lebih misikin yang membutuhkan (Halwani, 2005).

Pentingnya keberadaan negara ini diakui sangat dirasakan negara berkembang yang pernah menerima bantuan atau pinjaman. Bukan saja karena dana yang disalurkan lebih besar dari lembaga keuangan internasional lainnya, tetapi dibandingkan dengan pinjaman lembaga keuangan komersial, pinjaman Bank Dunia bunganya relatif lebih rendah, yakni disesuaikan dengan bunga yang harus dibayar lembaga itu atas dana yang diperoleh dari pasar modal dunia. Selain itu, juga berjangka pengembalian lebih lama, yakni 20 tahun atau kurang dengan masa tenggang hingga lima tahun (Halwani, 2005).

Karena itu, pinjaman lembaga antarnegara yang didirikan sebagai hasil konferensi Bretton Woods (di New Hampshire, AS) tahun 1944 dan terikat dengan PBB ini sudah tentu relatif lebih aman bagi nasabah yang juga para anggota-anggota Bank Dunia (sekaligus harus juga menjadi anggota IMF), termasuk jika dibandingkan dengan pinjaman IMF. Selama tidak ada unsur perekonomian di dalamnya yang dianggap merugikan kepentingan dalam negeri, bantuan Bank Dunia tidak dianggap kontroversial sifatnya (Halwani, 2005).

Bank Dunia dan IMF didirikan pada saat dan tempat yang sama, yaitu pada tahun 1944 di Bretton Woods, New Hampshire, Amerika Serikat, sehingga keduanya sering juga disebut the Bretton Woods Institution (BWIs). Situasi perekonomian dunia yang tidak menentu selama berkecamuknya perang dunia kedua dan pascaperangnya menyebabkan adanya kecemasan akan berulangnya kembali Great Depression (1930). Dengan latar belakang inilah kedua lembaga tersebut dibentuk dengan tujuan utama untuk ikut membantu stabilitas ekonomi global (Hutagalung, 2009).

Bank Dunia dibentuk pada awalnya untuk membiayai pembangunan kembali Eropa pascaperang dunia kedua. Fungsi tersebut kemudian berkembang menjadi lebih luas. Tidak lagi terbatas pada upaya akibat rekonstruksi perang, tetapi juga meliputi pembiayaan rehabilitasi akibat bencana alam, pendidikan, kesehatan, infrastruktur, serta rehabilitasi ekonomi setelah masa konflik antarnegara. Bank Dunia menyediakan dana-dana yang bersifat lunak (concessional), yang syaratnya lebih lunak dari pinjaman komersial. Saat ini Bank Dunia lebih memfokuskan programnya pada upaya pengentasan kemiskinan global, terutama dalam rangka mencapai target Millenium Development Goals (MDGs) pada tahun 2015 (Hutagalung, 2009).

Selama rentang waktu tiga puluh tahun (1967-1998) dukungan Bank Dunia dalam pembangunan di Indonesia mencapai lebih dari 24 milliar dollar AS. Dari jumlah itu, sektor infrastruktur mengambil porsi pinjaman terbesar, yaitu 40 persen. Selanjutnya adalah sektor pertanian sebesar 19 persen, diikuti sektor pendidikan, kesehatan, gizi, dan kependudukan sebesar 13 persen, serta sektor pembangunan perkotaan, air bersih, dan sanitasi yang mencapai 10 persen (Hutagalung, 2009).

Hutagalung (2009) menyatakan bahwa pada dekade 80-an, Bank Dunia mengawali program bantuannya bagi restrukturisasi sektor keuangan, sejalan dengan upaya pemerintah menderegulasi sektor perbankan pada tahun 1983. Sedangkan pada kurun waktu 1990-1998, Bank Dunia memberi perhatian yang lebih besar pada masalah lingkungan hidup. Dalam beberapa kasus, Bank Dunia menjadikan masalah lingkungan hidup sebagai prasyarat pinjaman di sektor tertentu. Misalnya, pada pinjaman untuk sektor pertanian, Bank Dunia mengaitkan pinjaman dengan masalah penghutanan kembali (reforestration) yang memang dipandang mendesak untuk segera dilakukan. Keberatan dari pihak Indonesia kemudian berujung pada pengurangan pinjaman di sektor pertanian (hal ini juga menjelaskan mengapa porsi pinjaman sektor pertanian semakin menurun). Perincian alokasi pinjaman Bank Dunia per sektor (tahun 1969-1998) dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1.      Alokasi pinjaman Bank Dunia per sektor antara tahun 1969-1998 (Hutagalung, 2009)

Sektor US$ juta 1969-1998 %1969-1998 %1969-1979 %1980-1990 %1990-1998
Infrastruktur (listrik, migas, telkom, transport) 10,196 40,2 36,9 34,3 46,9
Pertanian 4,880 19,2 34,8 24,7 9,5
Pendidikan, kesehatan, kependudukan, gizi 3,301 13,0 7,3 11,6 16,0
Perkotaan, sanitasi, dan air bersih 2,624 10,4 6,1 6,6 15,1
Keuangan 1,818 7,2 6,6 10,4 4,2
Penyesuaian 1,200 4,7 0 8,7 2,2
Lain-lain 1,351 5,3 8,3 3,7 6,1
Total 25,370 100,0 100,0 100,0 100,0

Dalam sepuluh tahun terakhir (dekade 1990-an) telah terjadi perubahan mendasar dalam pinjaman Bank Dunia, yaitu terutama semakin meningkatnya investasi/alokasi pinjaman pada pembangunan pendidikan, kesehatan, lingkungan hidup, dan pembangunan sosial. Hal ini selaras dengan misi Bank Dunia untuk memerangi kemiskinan seperti yang tertuang dalam MDGs 2015. Selain itu, ada juga perubahan dalam hal pola pemberian pinjaman, terutama pada saat Indonesia dalam krisis keuangan, yaitu pinjaman yang diberikan tidak hanya untuk pinjaman proyek (project loan), tetapi juga semakin meningkatnya pinjaman program (program loan) yang porsinya cukup besar dan langsung masuk dalam APBN sebagai budgetary support (Hutagalung, 2009).

Untuk meningkatkan efektivitas pemanfaatan dana pinjaman, Bank Dunia terus melakukan perbaikan dalam mendesain proyek-proyeknya, memperkuat pengawasan dan good governance, mendukung reformasi di bidang pengadaan barang dan jasa (procurement), serta manajemen keuangan negara. Dari total utang Indonesia sejumlah 25,4 milliar dollar AS, 23,6 milliar dollar AS di antaranya telah dicairkan dan 12,4 milliar dollar AS telah dibayarkan kembali kepada Bank Dunia. Proyek pinjaman Bank Dunia yang sedang berjalan meliputi 39 proyek. Secara umum, jumlah utang Indonesia ke Bank Dunia telah menurun tajam dan tren ini diharapkan terus berlangsung sehingga ketergantungan pada pinjaman luar negeri dapat berkurang (Hutagalung, 2009). Kemudian, komitmen Bank Dunia untuk tahun fiskal 2000-2003 dapat dilihat pada Tabel 2.

Tabel 2. Komitmen Bank Dunia tahun fiskal 2000-2003 (Hutagalung, 2009)

Tahun Fiskal Nama Proyek BRD IDA Total
2000 Decentralised Agriculture and Forestry Extension Project 13,0 5,0 18,0
Provincial Health Project 38,0 38,0
Second watersupply for low income community project 77,4 77,4
Total tahun fiskal 13,0 120,4 133,4
2001 Kecamatan Development Project 48,2 48,2
Library Development Project 4,1 4,1
Second Provincial Health Project 63,2 40,0 103,2
Second KDP 208,9 111,3 320,2
Western Java Environment Management Project 11,7 5,8 17,5
Total tahun fiskal 283,8 209,4 493,2
2002 Eastern Indonesia Region Transport Project 200,0 200,0
Global Development Learning Network Project 2,7 2,7
Second Urban Poverty Project 29,5 70,5 100,0
Total tahun fiskal 232,2 70,5 302,7
2003 Water Resources and Irrigation Sector Management Project 45,0 25,0 70,0
Healh workforce and service project 31,1 70,5 101,6
Java-Bali power sector restructuring and strengthening project 141,0 141,0
Third KDP 204,3 45,5 249,8
Total tahun fiskal 421,4 141,0 562,4

Hutagalung (2009) menyatakan bahwa dalam tahun fiskal 2002-2003, program Bank Dunia di Indonesia terfokus pada penurunan tingkat kemiskinan dengan pendekatan desentralisasi. Tiga area utamanya adalah: (1) melanjutkan pemulihan ekonomi, (2) menciptakan pemerintahan yang bertanggung jawab dan transparan, (3) menyediakan pelayanan umum yang lebih baik, terutama dari kelompok miskin. Pinjaman tersebut terutama difokuskan pada penyediaan pelayanan sosial dan infrastruktur untuk kaum miskin dengan keterlibatan pemerintah dan masyarakat lokal, melalui program Kecamatan Development Program (KDP).

Tabel 3. Fokus bantuan Bank Dunia tahun 2004-2007 (Hutagalung, 2009)

Fokus Capaian
Perbaikan Iklim Investasi
  • Menjaga stabilitas makro (debt/GDP < 60%, inflasi < 7 %, pendapatan pajak non-migas naik 1%.
  • Perbaikan iklim investasi di daerah.
  • Memperkuat dan mendiversifikasi sektor keuangan dengan akses yang lebih merata.
  • Menciptakan iklim persaingan usaha yang sehat.
  • Perbaikan infrastruktur bisnis: pembenahan pengelolaan infrastruktur (jalan, produksi dan pemasaran migas, privatisasi infrastruktur kunci di BUMN, dan sebagainya.
  • Menciptakan sumber pendapatan yang berlanjut bagi kelompok miskin.
Pelayanan publik berkualitas untuk kelompok miskin
  • Percepatan tercapainya target MDG di bidang kesehatan, pendidikan, dan pendapatan masyarakat.
  • Peningkatan kualitas pendidikan dan kesehatan untuk kaum miskin dengan memperbesar akses untuk menyelesaikan wajib belajar 6 tahun dan sekolah tingkat lanjut (SLTP) serta dengan meningkatkan kualitas dan akses ke air bersih, menyediakan tenaga kesehatan terlatih, memperbaiki kualitas gizi balita dan kelompok miskin.
Good governance
  • Membuat sistem perencanaan yang lebih aksesibel bagi semua kelompok.
  • Menciptakan peraturan bagi sistem keuangan publik yang transparan di semua tingkat pemerintahan.
  • Desentralisasi yang lebih efektif.
  • Menciptakan sistem hukum dan peradilan yang lebih kredibel dengan memperbaiki langkah pencegahan korupsi, pengawasan kekayaan pejabat, memperbaiki sistem peradilan, dan sebagainya.

Hutagalung (2009) juga menyatakan bahwa program Bank Dunia tahun 2004-2007 untuk di Indonesia berfokus pada tiga hal, yaitu: (1) memperbaiki iklim investasi, (2) menyediakan pelayanan publik yang berkualitas bagi kelompok miskin, dan (3) good governance, sebagaimana tampak dalam Tabel 3 di atas.

2.2.         BANTUAN LUAR NEGERI

Bantuan (aliran modal) luar negeri dari lembaga multilateral dan negara maju (“donor”) ke negara berkembang (“debitur”) dibedakan atas: a) pemberian atau bantuan karitas penuh (“grant”), dan b) pinjaman atau utang (“loan”). Tentu saja berbeda satu sama lain, terutama aspek implikasi yang berbeda karena yang kedua menjadi beban sementara yang pertama tidak. Implikasi beban utang adalah persoalan serius terkait persoalan kinerja pemerintah dan birokrasi yang melaksanakannya. Persoalannya pun bergulir pada aspek kelembagaan tentang bagaimana mengelola dan membayar kembali cicilan pokok dan bunga dari transaksi utang yang telah dilakukan pemerintah (Rachbini, 2001).

Persoalan pokok yang krusial terletak pada jenis bantuan kedua atau utang, yang jumlahnya pada saat ini sangat besar dan merupakan implikasi langsung dari akumulasi dalam masa yang lama. Sedangkan, bantuan dalam bentuk hibah (grant) jumlahnya sangat sedikit, jauh lebih kecil dan sangat jarang diberikan. Bantuan hanya datang untuk hal khusus, seperti bencana alam, pendidikan, lingkungan hidup, demokratisasi dan aktivitas khusus lainnya (Rachbini, 2001).

Utang luar negeri (loan) yang diterima negara-negara berkembang dibedakan atas dana pembangunan resmi (Official Development Fund), kredit ekspor, dan pinjaman swasta. Sedangkan pinjaman luar negeri pemerintah Indonesia dibedakan atas pinjaman dari CGI (dulu IGGI) dan non-CGI. Pinjaman CGI yang berasal dari donor multilateral, seperti Bank Dunia, Bank Pembangunan Asia, dan UNDP. Pinjaman yang berasal dari donor bilateral CGI, seperti dari USA, Belanda, Jepang, Inggris, Prancis, Jerman, Australia, Kanada, dan Italia. Pinjaman di luar CGI meliputi pinjaman multilateral di luar CGI, pinjaman bilateral di luar CGI, pinjaman dari lembaga keuangan, dan obligasi (Rachbini, 2001).

Utang luar negeri pemerintah tanpa dikaitkan dengan persiapan kelembagaan, mekanisme, dan proses sosial politik yang memayunginya akan menimbulkan distorsi berkelanjutan dan menimbulkan kegagalan dalam mengimplementasikannya di lapangan. Mengapa? Utang luar negeri ini berada dalam domain pemerintah (publik) dan dalam genggaman birokrasi, yang menjadi transmisi dalam mengantarkan proyek-proyek pembangunan di masyarakat (Rachbini, 2001).

Meskipun syarat-syarat pembayaran utang luar negeri telah diusahakan berada dalam batas-batas kemampuan untuk membayar kembali, namun kenyataan menunjukkan pemerintah untuk dapat membayar angsuran cicilan pokok dan bunga utang sehingga harus terus membuat utang baru. Bahkan bantuan luar negeri untuk kasus di Indonesia bukan hanya gagal untuk meningkatkan (menstimulasi) atau membiayai sebagian upaya pertumbuhan ekonomi, melainkan sudah merupakan suatu keharusan untuk bisa menumbuhkan ekonomi, meskipun laju pertumbuhan ekonominya sudah sedikit menurun (Rachbini, 2001).

Kondisi ekstrem pada saat krisis ekonomi bahkan menunjukkan bahwa utang luar negeri menjadi “mutlak” diperlukan untuk mengeluarkan Indonesia dari pertumbuhan ekonomi yang negatif (kontraksi) ke kondisi stagnan (pertumbuhan nol), kemudian menuju pertumbuhan ekonomi yang positif. Pemulihan ekonomi berjalan sangat terlambat dibandingkan dengan negara-negara tetangga, yang bersama-sama mengalami krisis dan juga relatif terikat dengan utang luar negeri. Bahkan pada masa krisis ekonomi yang memuncak, Indonesia mundur ke belakang dan kembali memerlukan bantuan luar negeri untuk kebutuhan yang mendasar (basic need) pangan agar rakyat tidak kelaparan, juga obat-obatan untuk mengurangi kemunduran tingkat kesehatan dan gizi masayarakat, terutama balita. Inilah yang kemudian diwujudkan dalam program paling mendasar atau primer (sebagai hak dasar ekonomi warga negara) melalui Jaring Pengaman Sosial atau Social Safety Net (Rachbini, 2001).

Penggunaan bantuan luar negeri secara normatif digunakan untuk pembiayaan proyek-proyek yang produktif dan bermanfaat atas dasar inspirasi dari program Marshall Plan. Tetapi persoalannya pertama, yang dihadapi dalam kenyataan, adalah bahwa sirkulasi uang dari transaksi utang tersebut kembali ke negara donor melalui kontrak dengan pengusaha berasal dari negara pemberi utang, bantuan teknis konsultan, dan prasyarat-prasyarat lainnya yang menguntungkan negara donor. Untuk kasus bantuan Jepang, menurut Prof. Murai dari Sophia University, tidak kurang dari 70% dari aliran uang utang tersebut kembali ke negara asalnya. Yang tertinggal di negara penerima adalah wujud fisik dan non-fisik proyek-proyeknya, yang tidak efisien dan bocor dalam proses lingkar mekanisme keuangan publik (Rachbini, 2001).

Persoalan kedua, bantuan luar negeri merupakan peluang bisnis tanpa resiko dan pasti menghasilkan keuntungan (bahkan di atas normal) bagi pengusaha di negara pemberi pinjaman. Hal ini merupakan konsekwensi logis dari persyaratan, yang diciptakan oleh negara donor terhadap negara kreditor dan telah menyebabkan uang kembali ke negara asalnya. Mafia-mafia pengusaha di sekitar birokrat asing juga besar jumlahnya. Yang mempunyai telinga tajam dan menempel di dinding-dinding kantor Bank Dunia, Departemen Ekonomi dan Luar Negeri negara donor (Rachbini, 2001).

Persoalan ketiga adalah bantuan luar negeri cenderung diiringi oleh pemborosan pembiayaan pembangunan. Untuk menumbuhkan ekonomi sebesar 1 persen diperlukan peningkatan modal sebesar 4-5 persen. Ini adalah masalah inefisiensi sesuai dengan angka ICOR. Hal ini terjadi karena buruknya birokrasi dan aspek kelembagaan ekonomi politik. Pihak donor juga ikut bertanggung jawab atas kegagalan bantuan luar negeri ini. Mengapa demikian? Selama ini telah terjadi piihan yang “keliru” antara proyek yang produktif dan yang tidak produktif. Proses alokasi dan mekanisme seleksi pemanfaatan sumber yang berasal dari utang luar negeri ini tidak berjalan dengan baik. Semuanya ini akibat ketidakberesan sistem pasar yang berkembang distorsif (Rachbini, 2001).

Pada sisi lain, pihak donor selalu terlibat dengan cermat dan mengawasi (watchdog) setiap tahapan proses bantuan luar negeri dari awal hingga akhir (evaluation). Tetapi hasilnya tetap tidak memadai karena kerangka dasar kelembagaan pendukung transaksi utang luar negeri sangat lemah. Selain itu, pihak donor sebagai “supplier” tidak lepas dari kepentingan mendapatkan manfaat dalam implementasinya, terutama para birokrat asing dan pengusaha yang melingkarinya (Rachbini, 2001).

Hal keempat, pihak donor yang berasal dari negara-negara maju seharusnya mengetahui persoalan kelembagaan non-pasar di negara-negara berkembang seperti ini, seperti masalah penegakan hukum pasar dan birokrasi. Logika ini didasarkan pada pengalaman sejarah negara dan bangsanya sendiri, yang telah berusia ratusan tahun, serta proses modernisasi ekonomi dalam masa yang panjang. Setiap proses pengembangan ekonomi, fiskal dan utang luar negeri, terutama aktivitas dalam lingkup ekonomi publik, selayaknya diikuti dengan pembangunan kelembagaan yang memadai untuk itu, termasuk perbaikan kelembagaan hukum ekonomi dan birokrasi. Namun birokrat-birokrat Bank Dunia menutup mata terhadap kenyataan ini, “seolah-olah tidak hendak tahu” bahwa utang yang dilaksanakan melalui sistem dan mekanisme keuangan publik akan gagal tanpa kelembagaan yang kuat  (Rachbini, 2001).

Kelima, birokrat asing dan para analisnya lupa bahwa kelembagaan berperanan penting sebagai kerangka fondasi yang penting, yang pada gilirannya merusak indikator-indikator ekonomi tersebut jika tidak dikembangkan secara proporsional (Rachbini, 2001).

Dalam jangka pendek, menghindari dan mengatasi perangkap bantuan luar negeri yang berkepanjangan dapat dilakukan dengan cara merestrukturisasi utang luar negeri dan memperbaiki Debt Services Ratio (DSR). Lebih jauh, pemerintah dapat menghapus sebagian bantuan luar negeri (loan) secara selektif untuk proyek-proyek yang sebenarnya tidak layak, tidak efisien, dan tidak bermanfaat. Cara yang terakhir ini dapat ddilakukan dengan diplomasi terhadap negara donor, sekaligus sebagai pertanggungjawaban ppolitik terhadap rakyat (Rachbini, 2001).

Cara menghindari perangkap dalam jangka menengah adalah mengkaji pilihan investasi dengan dasar keuntungan komparatif, melakukan deregulasi yang intensif guna memperbaiki kinerja pasar dan kelembagaan non-pasar, serta melakukan inovasi SWAP tanpa konfrontasi (diplomasi ekonomi). Bahkan jangan menutup kemungkinan cara moratorium seperti yang pernah dilakukan Mexico dan negara Amerika Latin lainnya karena pertimbangan politik bahwa beban yang ditanggung rakyat sudah begitu berat dan menyiksa (Rachbini, 2001).


BAB III

PEMBAHASAN

3.1.         SEJARAH DAN PERKEMBANGAN BANK DUNIA

Bank Dunia didirikan bersama-sama dengan didirikannya IMF pada tahun 1944 di Britton Woods, New Hampshire, Amerika Serikat. Bank Dunia dibentuk oleh dua negara promotor dan pendukung utama, yaitu Amerika Serikat dan Inggris. Tujuan awal didirikannya adalah untuk mencegah berulangnya peristiwa Great Depression sebagaimana pernah terjadi pada sekitar tahun 1930 (Hutagalung, 2009). Hal ini disebabkan perang dunia kedua yang melanda hampir seluruh belahan bumi sangat berpotensi meninggalkan puing-puing perekonomian yang luluh lantak di Eropa dan juga di sebagian besar negara-negara korban perang lainnya.

Entah karena pihak sekutu (yang saat itu sudah didukung oleh Amerika Serikat pascapengeboman Pearl Harbour oleh Jepang) merasa perang tidak akan berlangsung lama lagi ataupun karena alasan lain, tetapi yang jelas setahun setelah didirikannya Bank Dunia perang dunia kedua benar-benar berakhir. Sesuai prediksi, negara-negara korban perang, terutama di Eropa, segera membutuhkan aliran dana segar untuk merekonstruksi perekonomian mereka pascaperang. Prancis tercatat sebagai negara pertama yang mendapatkan pinjaman dari Bank Dunia senilai 250 juta dolar AS.

Dalam perkembangannya, semakin sedikit negara yang mengalami peperangan, sehingga kebutuhan untuk rekonstruksi pascaperang pun semakin kecil. Pada saat itu, Bank Dunia di bawah kepemimpinan Mc-Namara menggeser fokusnya ke arah pembangunan infrastruktur, pengentasan kemiskinan, pendidikan, kesehatan, dan pelayanan publik, terutama di negara-negara dunia ketiga yang notabene tertinggal dari negara maju.

3.2          PERAN BANK DUNIA BAGI DUNIA INTERNASIONAL

Sejak didirikan, Bank Dunia telah mengambil banyak peran bagi perkembangan dunia Internasional. Sebagaimana tujuan didirikannya, Bank Dunia telah membantu negara-negara korban perang, terutama di wilayah Eropa, untuk segera merekonstruksi infrastruktur dan perekonomiannya yang hancur pascaperang dunia kedua. Seteah proses rekonstruksi pascaperang selesai, Bank Dunia memulai peran baru sebagai lembaga pemberi pinjaman uang berbunga rendah untuk negara-negara berkembang yang membutuhkan.

Bank Dunia mendanai proyek-proyek di berbagai negara untuk mengembangkan beberapa hal, seperti pembangunan infrastruktur, pendidikan, kesehatan, pelayanan publik, pengentasan kemiskinan, hingga lingkungan hidup. Bank Dunia seringkali memberikan bantuan dalam bentuk dua hal sekaligus, dana pinjaman dan juga rekomendasi kebijakan, terutama terkait kebijakan keuangan atau yang berhubungan dengan proyek yang didanai.

Bagaikan pisau bermata dua, bantuan dari Bank Dunia dirasakan oleh negara-negara peminjam memberikan dua dampak sekaligus, di mana satu dan yang lainnya saling bertolak belakang. Di satu sisi, bantuan Bank Dunia seringkali merupakan penyelamat keuangan dan perekonomian negara peminjam. Namun di sisi lain, bantuan tersebut juga tidak jarang menimbulkan masalah baru yang kadang jauh lebih besar dari masalah yang telah diatasi.

Negara-negara peminjam biasanya merupakan negara berkembang yang notabene-nya tergolong “miskin”, apalagi jika dibandingkan dengan negara maju. Mereka membutuhkan suntikan modal untuk proyek-proyek di berbagai bidang, meskipun biasanya berujung pada satu harapan, yaitu menggerakkan dan menggeliatkan roda perekonomian. Dengan hal tersebut, mereka bisa mendongkrak keuangan dan pendapatan dalam negeri. Modal inilah yang seringkali tidak bisa mereka dapatkan kecuali melalui lembaga-lembaga keuangan internasional. Dalam konteks ini, Bank Dunia memberikan keuntungan bagi negara-negara peminjam karena biasanya pinjaman yang diberikan tergolong berbunga rendah.

Bergeraknya roda perekonomian merupakan sesuatu yang sangat penting bagi suatu negara. Dengan roda perekonomian yang terus bergerak positif, negara-negara dunia ketiga memiliki sedikit harapan untuk menyusul atau setidaknya menyamai perekonomian di negara-negara maju. Hal ini tentunya menjadi keinginan seluruh negara berkembang, sehingga tidak mengherankan jika kemudian Bank Dunia dan juga lembaga-lembaga keuangan internasional lainnya menjadi penyedia “jalan pintas” menuju terwujudnya harapan tersebut.

Jika dilihat secara global, bantuan-bantuan dana kepada masing-masing negara peminjam telah menjadi penyangga, sehingga perekonomian dunia menjadi lebih stabil dan terkendali. Hal ini tentunya juga sesuai dengan tujuan keberadaan dari Bank Dunia. Karena keruntuhan, atau setidaknya kemunduran ekonomi suatu negara (yang mungkin terjadi tanpa bantuan Bank Dunia) dapat berdampak bagi negara-negara lainnya, baik di tingkat regional ataupun multinasional.

Namun masalahnya adalah, seperti yang sudah disebutkan, bahwa bantuan dana tersebut seringkali justru menimbulkan masalah-masalah baru yang kadang jauh lebih serius dari masalah yang telah ditanganinya. Tidak bisa dipungkiri, rata-rata negara peminjam biasanya merupakan negara dengan sistem kelembagaan dan profesionalisme pengelolaan uang yang kurang dibandingkan dengan negara-negara maju.

Analogi sederhananya adalah seperti seorang entrepreneur amatir yang sedang berusaha menjalankan roda bisnisnya dengan uang pinjaman dari investor kaya. Di satu sisi, pinjaman uang tersebut menjadi solusi karena tanpa modal uang pinjaman itu bisnis tidak akan bisa dijalankan sama sekali. Tapi di sisi lain, entrepreneur amatir seperti itu kemungkinan besar tidak ahli dalam pengelolaan modal yang telah diberikan, sehingga resiko kerugiannya sangat besar. Hal ini bisa disebabkan kesalahan dalam menggunakan uang, tidak efektif, tidak efisien, atau bahkan tidak bermanfaat.

Kembali ke konteks negara-negara peminjam, dana pinjaman dari Bank Dunia seringkali digunakan untuk proyek-proyek yang bisa jadi salah sasaran. Alih-alih mengambil keuntungan dari uang pinjaman yang diberikan, justru kerugian yang didapat beserta utang berbunga (meskipun rendah) yang terus menumpuk. Dalam hal inilah kemudian seringkali pinjaman dari Bank Dunia disertai prasyarat-prasyarat ataupun anjuran-anjuran berupa kebijakan keuangan atau kebijakan yang terkait dengan pelaksanaan proyek yang didanai.

Sayangnya, prasyarat dan anjuran ini justru sering dituding sebagai “biang keladi” kerumitan dan kemelut utang yang menimpa negara-negara peminjam. Bank Dunia dianggap terlalu sering menyamaratakan konsep dan asumsi bagi seluruh negara-negara peminjam, padahal sangat mungkin satu kebijakan yang cocok di satu negara justru merusak jika diterapkan di negara yang lain. Sebagai contoh, liberalisasi keuangan dan kapitalisme yang senantiasa dikampanyekan Bank Dunia (karena didominasi dari sejak pembentukannya oleh dua motor kapitalisme, AS dan Inggris), bisa berdampak sangat negatif jika negara yang menerapkannya tidak memiliki kesiapan yang baik, sebagaimana terjadi pada Indonesia yang mengalami krisis pada tahun 1997.

Prasyarat dan anjuran lain dari Bank Dunia yang sering jadi bahan tudingan adalah mengenai pelaksana atau pihak yang terlibat dalam proyek. Dengan alasan ketidakmampuan negara peminjam untuk secara mandiri menjalankan proyek tersebut karena kendala teknologi dan profesionalisme, Bank Dunia secara eksplisit maupun implisit, secara langsung maupun tidak langsung, seringkali mensyaratkan keterlibatan negara maju yang notabene-nya merupakan negara pendonor dana bantuan itu. Dalam hal ini, negara maju yang dimaksud diminta untuk menjadi semacam “kontraktor” ataupun konsultan yang terlibat langsung dalam menjalankan proyek tersebut. Dampaknya adalah kembalinya aliran uang pinjaman kepada negara peminjam.

Aliran uang pinjaman kepada negara peminjam merupakan salah satu tema sentral yang menjadi bahan kontroversi dari setiap proyek yang didanai Bank Dunia. Hal ini dapat dianalogikan secara sederhana dengan adanya seorang entrepreneur amatir yang meminjam uang untuk berbisnis menjalankan proyek tertentu, tetapi kemudian karena ketidakmampuannya menjalankan proyek, ia justru meng-hire sang pemberi pinjaman. Dengan demikian, yang terjadi adalah entrepreneur tersebut menanggung dua resiko, resiko kerugian dari proyek bisnis yang dijalankan serta resiko menanggung utang dari bunga pinjaman. Sementara di sisi lain, sang peminjam menikmati dua keuntungan, keuntungan gaji ataupun imbalan atas kerjanya sebagai pihak yang menjalankan proyek dan keuntungan dari bunga pinjaman. Bagi pihak peminjam, kerugian atas proyek yang dilaksanakan tidak menjadi masalah baginya, karena uang ganti ruginya pun ditanggung oleh entrepreneur sebagai pihak peminjam.

Kembali ke dalam konteks negara peminjam, alih-alih uang pinjaman menjadi stimulasi untuk menggerakkan roda ekonomi, sebagian besarnya justru menjadi penggerak roda ekonomi di negara pemberi pinjaman. Sementara yang tertinggal di negara peminjam hanyalah bentuk fisik maupun non-fisik hasil dari proyek yang telah dilaksanakan.

Akumulasi dari dampak-dampak negatif di atas adalah kemelut utang yang semakin menumpuk bagi negara peminjam. Selain itu, bisa terjadi kerawanan sosial di dalam negeri peminjam akibat penggunaan dana proyek yang salah sasaran, tidak profesional, atau banyak “kebocoran”. Sehingga mayoritas masyarakat negara peminjam yang seharusnya menikmati uang pinjaman yang diberikan justru merasa tidak mendapat apa-apa, yang ada hanyalah segelintir orang kaya di dalam negeri yang semakin kaya lantaran mendapat bagian “jatah” proyek yang telah dilaksanakan.

Jika tidak diselesaikan, akumulasi masalah-masalah yang terjadi di masing-masing negara peminjam dapat terakumulasi lagi menjadi masalah global. Tanpa penanganan dan perhatian serius dari dunia internasional terhadap masalah ini, termasuk Bank Dunia, stabilitas ekonomi global suatu saat dapat sangat terganggu, bahkan mengakibatkan chaos. Alih-alih menjaga kestabilan ekonomi global, mungkin yang dijalankan Bank Dunia dan lembaga keuangan sejenis justru menunda gejolak ekonomi global saat ini, dan menumpuknya hingga “meledak” saat individu dan negara peminjam tidak lagi bisa menampung masalah yang mereka hadapi.

3.3.         PERAN BANK DUNIA TERHADAP INDONESIA

Kebijakan politik pemerintahan Presiden Soekarno yang mendekat ke blok Uni Soviet menyulitkan Bank Dunia yang memiliki paham berseberangan untuk mengambil peran lebih banyak bagi Indonesia. Oleh karena itu, Bank Dunia baru mulai berperan sebagai lembaga pemberi pinjaman bagi Indonesia pada saat awal masa pemerintahan Presiden Soeharto, yaitu sekitar tahun 1968. Namun sebelum memberikan pinjaman, Bank Dunia “menjajaki” Indonesia dengan memberikan bantuan teknis untuk identifikasi kebijakan makroekonomi, kebijakan sektoral yang diperlukan, dan kebutuhan pendanaan yang kritis (Hutagalung, 2009).

Di masa-masa awal pemberian pinjaman, Indonesia masih dianggap sebagai negara yang memiliki nilai credit worthiness yang rendah. Oleh karena itu, pinjaman yang diberikan oleh Bank Dunia pada saat itu menggunakan skema IDA atau pinjaman tanpa bunga, kecuali administrative fee ¾ persen per tahun dan jangka waktu pembayaran 35 tahun dengan masa tenggang 10 tahun. Dana pinjaman pertama yang diberikan kepada Indonesia adalah sebesar 5 juta dolar AS pada September 1968 (Hutagalung, 2009).

Pada masa-masa awal tersebut, dana pinjaman dari Bank Dunia digunakan untuk pembangunan di bidang pertanian, perhubungan, perindustrian, tenaga listrik, dan pembangunan sosial. Pada tahun-tahun berikutnya, Indonesia berhasil menunjukkan performa ekonomi yang memuaskan, dengan rata-rata pertumbuhan ekonomi sebesar 7 persen per tahun, jauh lebih besar dari rata-rata pertumbuhan ekonomi negara peminjam yang lain. Oleh karena itu, sejak akhir dekade 70-an Indonesia sudah mulai dianggap sebagai negara yang lebih creditworthy untuk memperoleh pinjaman Bank Dunia yang konvensional atau dengan menggunakan skema IBRD. Berbeda dari periode sebelumnya, pada dekade 80-an, pinjaman uang Bank Dunia terlihat lebih terarah pada masalah deregulasi sektor keuangan, selain masih tetap digunakan bagi pengembangan sektor-sektor sebagaimana yang telah disebutkan sebelumnya.

Pada awal dekade 90-an hingga sebelum memasuki krisis moneter tahun 1997, Indonesia menunjukkan performa ekonomi yang mengagumkan, bahkan sempat dijuluki sebagai salah satu Asian Miracle. Laporan dan analisis Bank Dunia terhadap perekonomian Indonesia acap kali dihiasi dengan berbagai pujian. Sayangnya, sebagaimana terjadi pada banyak negara lain seperti yang sudah dijelaskan di bagian sebelumnya, performa ekonomi yang memikat tersebut ternyata lebih tepat sebagai “penundaan masalah”.

Kekeliruan dan dampak negatif dari bantuan Bank Dunia, baik berupa dana pinjaman maupun anjuran kebijakannya, terbukti nyata (meski bukan faktor satu-satunya) pada saat Indonesia mengalami krisis moneter pada tahun 1997. Liberalisasi sektor keuangan yang didukung penuh oleh Bank Dunia terbukti tidak cocok, bahkan mencelakakan, Indonesia. Pada saat krisis terjadi, mungkin salah satu bantuan paling berharga yang diberikan oleh Bank Dunia berupa persetujuan atas permintaan pemerintah Indonesia untuk membatalkan pinjaman yang tidak terserap sebesar 1,5 miliar dolar AS dan menyesuaikan (realokasi) pinjaman lainnya sebesar 1 miliar dolar AS untuk membiayai program mendesak, seperti bantuan biaya sekolah, beasiswa, dan jaring pengaman sosial.

Kemudian, pascakrisis yang melanda Indonesia, bantuan Bank Dunia masih terus berlanjut, terutama difokuskan pada kelanjutan pemulihan ekonomi, penciptaan pemerintah yang transparan, dan penyediaan pelayanan umum yang lebih baik, terutama bagi kelompok miskin. Terakhir, Bank Dunia kembali menyetujui dua pinjaman kebijakan pembangunan kepada Indonesia dengan nilai total 800 juta dolar AS untuk mendukung program prioritas reformasi yang dimotori Pemerintah Indonesia pada bulan November 2010 (Purwoko, 2010).

Dari penjelasan tahap demi tahap bantuan Bank Dunia kepada Indonesia sejak tahun 1968, kita dapat melihat betapa besar peran yang dimainkan oleh Bank Dunia terhadap pembangunan dan pasang surut perekonomian nasional. Mulai dari infrastruktur yang dibangun selama dekade 1970-an hingga kebijakan-kebijakan terbaru di era reformasi, semuanya tidak terlepas dari peran Bank Dunia.

Krisis moneter yang melanda Indonesia tahun 1997 seharusnya dapat memberi pelajaran berharga mengenai dua mata pisau yang diberikan oleh “bantuan” Bank Dunia. Terlepas dari kontroversi niat dan tujuan pemberian bantuan oleh Bank Dunia, Indonesia sejatinya bisa memilih menjadi negara yang mandiri dan menentukan masa depannya sendiri, mengukur kemampuan membayar dan menghitung jumlah dana yang mungkin dipinjam, menyeleksi proyek yang dijalankan agar sesuai dengan sasaran serta mencapai efektifitas dan efisiensi, menilik kebijakan yang bisa diliberalisasi dan yang tidak, serta membekali diri dengan pengetahuan dan teknologi. Karena bagaimanapun, kejahatan tidak hanya disebabkan niat dari pelakunya, tapi juga kelengahan dan kesempatan yang diberikan oleh korbannya.

BAB IV

KESIMPULAN

Keberadaan Bank Dunia sejak tahun 1944 telah mempengaruhi perekonomian global secara signifikan. Mulai dari rekonstruksi dan rehabilitasi negara-negara korban perang dunia kedua, hingga program-program pengentasan kemiskinan dan pembangunan berbagai negara berkembang di seantero dunia. Tampaknya kini tidak ada satu negara pun yang terbebas dari pengaruh Bank Dunia, baik kebijakannya, dana pinjamannya, maupun kapitalisme dan liberalisasi keuangan yang dikampanyekannya.

Dalam dua dekade terakhir, Bank Dunia telah banyak membantu negara-negara dunia ketiga dalam permodalan bagi pembangunan dalam negerinya masing-masing. Berbagai proyek, mulai dari bidang pendidikan, kesehatan, pelayanan publik, liberalisasi ekonomi dan keuangan, hingga lingkungan hidup menjadi fokus bagi pengucuran dana pinjaman berbunga rendah oleh Bank Dunia. Dengan modal pinjaman inilah, negara-negara berkembang yang notabene adalah negara miskin dan kekurangan modal, memiliki harapan untuk memperbaiki kondisi ekonominya dan mengejar ketertinggalan yang sangat jauh dari negara-negara maju. Bahkan tidak jarang, uang pinjaman inilah yang menjadi penyangga bagi “nafas” perekonomian negara peminjam yang kadang “tersengal-sengal” dihantam badai krisis.

Namun demikian, keberadaan Bank Dunia bukan tanpa kontroversi dan dampak negatif. Kemelut utang tak berujung yang meliputi berbagai negara peminjam seringkali justru menjadi “bumerang”. Alih-alih mengatasi masalah perekonomian dalam negeri, seringkali dana pinjaman dari Bank Dunia justru seperti menumpuk masalah di tahun-tahun mendatang yang suatu saat –cepat atau lambat- akan overload dan dapat mengakibatkan chaos. Apalagi banyak ahli ekonomi dari negara-negara peminjam (yang biasanya berdiri di luar pemerintahannya) berkomentar miring dan justru menuding Bank Dunia yang telah menganjurkan kebijakan ekonomi yang menyesatkan dan tidak menyelesaikan masalah. Salah satu penyebabnya adalah aliran uang pinjaman yang masuk seringkali justru kembali lagi ke negara-negara donor, sehingga menimbulkan kerugian yang tidak sedikit bagi negara peminjam.

Bagi Indonesia sendiri, peran Bank Dunia mulai tampak jelas setelah masa pemerintahan Presiden Soekarno yang cenderung dekat dengan poros Uni Soviet berakhir. Hingga saat ini, Indonesia masih menjadi salah satu negara yang dipercaya oleh Bank Dunia untuk meminjam dana untuk berbagai keperluan, terutama untuk pembangunan infrastruktur, pendidikan, pelayanan publik, pertanian dan lingkungan hidup.

Namun demikian, sama seperti banyak negara peminjam lainnya, hal ini justru dapat membahayakan perekonomian dalam negeri di masa mendatang jika peminjaman yang dilakukan tidak efisien, tidak bermanfaat, dan juga boros dalam penggunaannya. Bagaimanapun, utang tersebut –beserta bunganya- dapat terus menumpuk hingga Indonesia tak mampu lagi membayarnya jika dibiarkan dilakukan terus menerus tanpa upaya pengurangan utang yang sistematis.

Aliran uang pinjaman yang masuk seharusnya dapat dikendalikan, sehingga tidak hanya menguntungkan dan menambah kekayaan segelintir orang, tetapi juga dapat benar-benar menggerakkan perekonomian nasional, baik secara analisis makro maupun mikro. Karena bagaimanapun, kemandirian dibentuk dan dilakukan oleh kita sendiri. Dana pinjaman hanyalah sarana seperti sebuah pedang, jika kita ahli menggunakannya maka akan menjadikan kita kuat dan sejajar dengan negara manapun, namun jika kita tidak hati-hati menggunakannya, justru dapat “melukai” bahkan “membunuh” kita sendiri, cepat ataupun lambat.

DAFTAR PUSTAKA

Halwani, H. 2005. Ekonomi Internasional dan Globalisasi Ekonomi (Edisi Kedua). Penerbit Ghalia Indonesia, Bogor.

Hutagalung, Jannes. 2009. Peran Bank Dunia dan IMF dalam Perekonomian Indonesia Dulu dan Sekarang. Di dalam: Abimanyu, A. dan A. Megantara. 2009. Era Baru Kebijakan Fiskal: Pemikiran, Konsep, dan Implementasi. PT Kompas Media Nusantara, Jakarta.

Perkins, John. 2005. Confessions of an Economic Hit Men, Pengakuan Seorang Ekonom Perusak (Edisi Bahasa Indonesia). Penerbit Abdi Tandur, Jakarta.

Purwoko, Krisman. Bank Dunia Setujui Pinjaman 800 Juta Dolar AS. www.republika.co.id [18 Desember 2010]

Rachbini, Didiek J. 2001. Tanggung Jawab Bank Dunia. Agrimedia Volume 7 Nomor 1.

Susanto, Heri. 2010. Gaji Sri Mulyani di Bank Dunia Rp 3 Miliar. www.vivanews.com [18 Desember 2010]


Posted in Uncategorized by with comments disabled.

outsourcing, insourcing, dan co sourcing

Mata Kuliah      : Sistem Informasi Manajemen

Dosen               : Dr. Ir. Arif Imam Suroso, M.Sc.

OUTSOURCING, INSOURCING, DAN CO-SOURCING

Oleh:

Sri Sugiharti

P 056091691.44

PROGRAM PASCASARJANA

MAGISTER MANAJEMEN DAN BISNIS

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2010


BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perkembangan ekonomi dunia yang demikian pesat ditunjang dengan perkembangan teknologi informasi yang semakin canggih, menimbulkan berbagai dampak terhadap kegiatan perusahaan. Persaingan usaha menjadi semakin ketat dimana semua perusahaan berlomba-lomba untuk saling menonjolkan kemampuannya agar dapat bersaing dengan para kompetitornya. Dalam era globalisasi ini, perusahaan yang dapat berkembang dan bertahan adalah perusahaan yang mampu menerapkan dua hal yaitu cost effective management dan mendayagunakan teknologi informasi. Lingkungan yang sangat kompetitif ini menuntut dunia usaha untuk menyesuaikan dengan tuntutan pasar yang memerlukan respons yang cepat dan fleksibel dalam meningkatkan pelayanan terhadap pelanggan.

Persaingan yang sedemikian keras di dunia bisnis telah memaksa perusahaan untuk berkonsentrasi pada rangkaian proses atau aktivitas penciptaan produk dan jasa yang terkait dengan kompetensi utamanya (core competence). Dengan melakukan focus tersebut, niscaya akan dapat dihasilkan sejumlah produk dan jasa yang memiliki kualitas andal dan memiliki daya saing tinggi di pasar global. Konsekuensi logis dari strategi tersebut adalah keputusan pimpinan perusahaan atau manajemen untuk mengalihdayakan atau menyerahkan proses-proses yang bukan merupakan core competence perusahaan tersebut ke pihak lain.  Sebagai hasilnya, timbullah outsourcing, yaitu usaha untuk mengontrakkan suatu kegiatan pada pihak luar untuk memperoleh layanan pekerjaan yang dibutuhkan. Outsourcing adalah alternatif dalam melakukan pekerjaan sendiri. Tetapi outsourcing tidak sekadar mengontrakkan secara biasa, tetapi jauh melebihi itu.

Beberapa pekerjaan yang sering di-outsource kan oleh suatu perusahaan adalah bidang teknologi informasi (TI). Hasil penelitian Benko (1992) dalam Fowler dan Jeffs (1998), yang dikutip oleh Prapti (2007), menemukan bahwa kapital perusahaan yang diinvestasikan dalam teknologi informasi (TI) dan sistem informasi (SI) akan naik sebesar 40 %. Namun, beberapa eksekutif tidak puas dengan return yang diterima dari invenstasi tersebut. Biaya SI internal meningkat dengan cepat, teknologi juga berubah dengna cepat namun konsumen kadang tidak menerima pelayanan seperti yang diharapkan dengan sistem yang ada sekarang. Sebagai konsekuensinya, banyak perusahaan memilih melakukan outsourcing, akibatnya pasar outsourcing tumbuh dengan cepat terutama di USA dan Inggris.

Menurut Mc Leod (1996), kontrak outsourcing dapat melibatkan sejumlah besar uang. Suatu perjanjian antara General Dynamics dan Computer Sciences Corporation (CSC) bernilai $3 milyar, dan konrak EDS dengan Continental Airlines bernilai $2,1 milyar. Namun, kontrak yang mengejutkan di industri komputer dimulai oleh Kodak. Pada tahun 1989, Kodak melakukan outsourcing komputernya ke IBM, pengembangan aplikasinya ke Andersen Consulting, serta manajemen telekomunikasi dan jaringannya ke Digital Equipment Corporation.

Outsourcing ini telah menggejala di seluruh dunia dan telah terbukti dapat meningkatkan daya saing usaha secara signifikan. Menurut survey yang dilakukan oleh Forester Research Inc., sebuah lembaga penelitian yang berpusat di Amerika Serikat menyebutkan bahwa pada tahun 2010 sekurang-kurangnya terdapat 3,3 juta pekerjaan kerah putih atau white colar jobs dan sekitar US$136 miliar gaji bakal berpindah dari AS ke negara-negara berbiaya lebih murah seperti India, Malaysia, dan Cina. Selain itu, sekitar 210 ribu pekerjaan non-IT telah dipindahkan dari Inggris ke negara-negara lain yang menghasilkan penghematan sebesar US$ 5,34 miliar (Yasar, 2008). Survey tersebut membuktikan bahwa dalam praktik di mancanegara, pengelolaan bisnis outsourcing telah menjadi salah satu model yang terus dikembangkan karena terbukti bisa meningkatkan produktivitas dan efisiensi. Namun, dalam pelaksanaannya masih sering terjadi pro dan kontra. Oleh karena itu, untuk lebih mengetahui mengenai outsourcing, dalam paper ini akan dijelaskan lebih lanjut kelemahan dan kelebihan outsourcing yang dibandingkan dengan insourcing dan cosourcing.

1.2 Tujuan

Tujuan dari penulisan paper ini adalah untuk mengetahui dan memahami sistem outsourcing yang dibandingkan dengan sistem insourcing dan cosourcing terutama ditinjau dari kelemahan dan kelebihan dari masing-masing sistem.


BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pendekatan Out-Sourcing secara Umum

Menurut definisi dari Maurice Greaver yang dikutip oleh Yasar (2008), outsourcing dipandang sebagai tindakan mengalihkan beberapa aktivitas perusahaan dan hak pengambilan keputusannya kepada pihak lain (outside provider), dimana tindakan ini terikat dalam suatu kontrak kerjasama. Dapat juga dikatakan outsourcing sebagai penyerahan kegiatan perusahaan baik sebagian ataupun menyeluruh kepada pihak lain yang tertuang dalam kontrak perjanjian. Penyerahan kegiatan ini dapat meliputi bagian produksi, beserta tenaga kerjanya, fasilitas, peralatan, teknologi, dan asset lain serta pengambilan keputusan dalam kegiatan perusahaan. penyerahan kegiatan ini kepada pihak lain merupakan hasil dari keputusan internal perusahaan yang bertujuan meningkatkan kinerja agar dapat terus kompetitif dalam menghadapi perkembangan ekonomi dan teknologi global. Menurut Yasar (2008), seringkali outsourcing disamakan dengan jasa penyalur tenaga kerja. Sebenarnya outsourcing adalah pemindahan fungsi pengawasan dan pengelolaan suatu proses bisnis kepada perusahaan penyedia jasa. Ada tiga unsur penting dalam outsourcing, yaitu :

1.       Pemindahan fungsi pengawasan

2.       Pendelegasian tanggung jawab atau tugas suatu perusahaan

3.       Menitikberatkan pada hasil atau output yang ingin dicapai oleh perusahaan

The Outsourcing Institute yang berbasis di Amerika, yang mempunyai 18.000 anggota, telah melakukan survey mengenai outsourcing. Survey tersebut dilakukan untuk mengetahui mengenai alasan perusahaan melakukan outsourcing, faktor-faktor yang mempengaruhi pemilihan vendor, faktor-faktor yang menentukan keberhasilan outsourcing, dan alasan mengapa IT di-outsourcing kan. Pada Tabel 1 di bawah ini akan ditunjukkan hasil survey dari The Outsourcing Insitute.

Tabel 1. Hasil survey mengenai outsourcing yang dilakukan oleh The Outsourcing Institute

Dalam buku Proses Bisnis Outsourcing yang ditulis oleh Indrajit dan Djokopranoto (2004), dijelaskan mengenai alasan-alasan yang mendasari perusahaan untuk melakukan outsourcing. Melalui studi para ahli manajemen yang dilakukan sejak tahun 1991, termasuk survey yang dilakukan terhadap lebih dari 1.200 perusahaan, Outsourcing Institute mengumpulkan sejumlah alasan mengapa perusahaan-perusahaan melakukan outsourcing terhadap aktivitas-aktivitasnya dan potensi keuntungan apa saja yang diharapkan diperoleh darinya. Potensi keuntungan atau alasan-alasan tersebut antara lain untuk :

1.       Meningkatkan focus perusahaan

2.       Memanfaatkan kemampuan kelas dunia

3.       Mempercepat keuntungan yang diperoleh dari reengineering

4.       Membagi risiko

5.       Sumberdaya sendiri dapat digunakan untuk kebutuhan-kebutuhan lain

6.       Memungkinkan tersedianya dana capital

7.       Menciptakan dana segar

8.       Mengurangi dan mengendalikan biaya operasi

9.       Memperoleh sumberdaya yang tidak dimiliki sendiri

10.   Memecahkan masalah yang sulit dikendalikan atau dikelola.

Menurut Indrajit dan Djokopranoto (2004), outsourcing adalah alat strategis manajemen berjangka panjang. Apabila mendapatkan keuntungan dalam waktu yang singkat ingin lebih ditonjolkan dan diutamakan, seringkali perusahaan akan kecewa. Alas an-alasan nomor 1 sampai dengan 5 di atas merupakan target jangka panjang dan bersifat strategis. Alasan-alasan nomor 6 sampai dengan nomor 10 lebih bersifat taktis atau yang mempengaruhi operasi dan bisnis perusahaan sehari-hari. Dari studi yang dilakukan terbukti bahwa langkah outsourcing dapat bermanfaat bagi suatu perusahaan secara maksimal apabila dilihat sebagai langkah strategis jangka panjang.

Menurut The Outsourcing Institute, suatu lembaga yang didirikan di Amerika yang melakukan riset mengenai perkembangan outsourcing ini mengatakan bahwa menurut penelitian ada 10 faktor yang menyebabkan keberhasilan langkah outsourcing, yaitu :

1.       Memahami maksud dan tujuan perusahaan

2.       Memiliki visi dan perencanaan strategis

3.       Memilih secara tepat service provider atau pemberi jasa

4.       Melakukan pengawasan dan pengelolaan terus-menerus terhadap hubungan antar perusahaan dan pemberi jasa

5.       Memiliki kontrak yang cukup tersusun dengan baik

6.       Memelihara komunikasi yang baik dan terbuka dengan individu atau kelompok terkait

7.       Mendapat dukungan dan keikutsertaan manajemen

8.       Memberikan perhatian secara berhati-hati pada persoalan yang menyangkut karyawan

9.       Memiliki justufikasi ekonomi dan keuangan yang layak

10.   Menggunakan tenaga berpengalaman dari luar

Menurut Indrajit dan Djokopranoto (2004), ada beberapa tipe yang dapat dikenali dalam outsourcing, yaitu :

Gambar 1. Tipe-tipe Outsourcing

1.       Contracting

Ini adalah penyerahan aktivitas perusahaan pada pihak ketiga yang paling sederhana dan merupakan bentuk yang paling lama. Biasanya ini menyangkut kegiatan yang sederhana atau jenis layanan tingkat rendah, seperti pembersihan kantor, pemeliharaan rumput, dan kebun. Langkah ini adalah langkah berjangka pendek, hanya mempunyai arti taktis. Langkah ini juga bukan merupakan bagian dari strategi perusahaan untuk mengambil posisi dalam pasar misalnya, tetapi sekadar mencari cara yang praktis saja. Praktis dalam arti menghindari kesulitan dan keruwetan yang tidak perlu dan juga menghemat biaya serta tenaga. Oleh karena sifat pekerjaan yang sangat sederhana, maka pemilihan pemberi jasa bukan merupakan masalah serius, sebab praktis semua orang atau perusahaan dengan latihan sebentar dapat melakukan pekerjaan itu. Dari segi biaya, mungkin bukan bagian yang besar dari seluruh biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan.

2.       Outsourcing

Penyerahan aktivitas perusahaan pada pihak ketiga dengan tujuan untuk mendapatkan kinerja pekerjaan yang profesional dan berkelas dunia. Oleh karena itu, pemilihan pemberi jasa merupakan hal yang sangat vital. Diperlukan pihak pemberi jasa yang menspesialisasikan dirinya pada jenis pekerjaan atau aktivitas yang akan diserahkan. Dengan demikian, diharapkan bahwa kompetensi utamanya juga berada di jenis pekerjaan tersebut. Disertai pengendalian yang tepat, pemberi jasa diharapkan mampu memberikan kontribusi dalam meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan. oleh karena itu, outsourcing merupakan langkah strategis bagi perusahaan dalam arti mempunyai kontribusi dalam menentukan hidup matinya dan berkembang tidaknya perusahaan.

3.       In Sourcing

Jenis ini adalah kebalikan dari outsourcing, dimana perusahaan bukan menyerahkan aktivitas pada perusahaan lain yang lebih kompeten, namun justru mengambil atau dengan menerima pekerjaan dari perusahaan lain dengan berbagai motivasi. Salah satu motivasi yang penting adalah menjaga tingkat produktivitas dan penggunaan aset secara maksimal agar biaya satuannya dapat ditekan dimana hal ini akan meningkatkan keuntungan perusahaan. Dengan demikian kompetensi utamanya tidak hanya digunakan sendiri tetapi juga dapat digunakan oleh perusahaan lain dengan imbalan tertentu

4.       Co-Sourcing

Adalah jenis hubungan pekerjaan dan aktivitas, dimana hubungan antara perusahaan dan rekanan lebih erat dari sekedar hubungan outsourcing biasa. Ini misalnya terjadi dalam hal staf spesialis perusahaan diperbantukan kepada rekanan pemberi jasa karena langkanya keahlian yang diperlukan atau karena perusahaan tidak mau kehilangan staf spesialis tersebut. Dengan cara ini, keberhasilan pekerjaan seakan-akan menjadi tanggung jawab bersama, termasuk juga risiko ketidakberhasilan.

5.       Benefit-based-relationship

Hubungan outsourcing dimana sejak semula kedua belah pihak mengadakan investasi bersama dengan pembagian pekerjaan tertentu. Dengan demikian masing-masing pihak akan saling mendukung dan saling tergantung. Kedua belah pihak mendapat pembagian keuntungan berdasarkan formula yang disetujui bersama.

Menurut Maurice E. Greaver II yang dikutip oleh Indrajit dan Djokopranoto (2004), ada tujuh langkah pokok yang perlu dilakukan dalam pelaksanaan outsourcing, yaitu :

Gambar 2. Tujuh langkah pokok dalam pelaksanaan outsourcing

Dalam pelaksanaannya outsourcing ini mengalami pro dan kontra juga antara lainnya adalah :

1. Pro-Outsourcing :

  • Dapat lebih fokus kepada core business yang sedang di jalankan.
  • Dapat mengurangi biaya.
  • Dapat mengubah biaya investasi menjadi biaya belanja.
  • Tidak dipusingkan jika terjadi turn over tenaga kerja.
  • Merupakan modernisasi dunia usaha.
  • Efektivitas manpower.
  • Tidak perlu membuang-buang waktu dan tenaga untuk suatu pekerjaan yang bukan merupakan inti bisnis atau pekerjaan yang bukan utama.
  • Memberdayakan anak perusahaan.
  • Dealing with unpredicted business condition.

2. Kontra-Outsourcing :

  • Status ketenagakerjaan yang tidak pasti.
  • Adanya perbedaan kompensasi dan benefit antara tenaga kerja internal dengan tenaga kerja outsourcing.
  • Career path dari outsourcing kurang terencana dan kurang terarah.
  • Para pihak pengguna jasa dapat memungkin untuk memutuskan hubungan kerjasama dengan pihak outsourcing provider secara sepihak sehingga dapat mengakibatnya status mereka menjadi tidak jelas.

Berikut ini akan diuraikan mengenai tujuan dari outsourcing dan risiko yang mungkin dihadapi dengan penerapan outsourcing (Indrajit dan Djokopranoto, 2004).

Tabel 2. Tujuan dan Risiko Outsourcing

Tujuan Outsourcing Risiko Outsourcing
Mempercepat keuntungan reenginering Keuntungan tidak diperoleh secara cepat, tidak diperoleh dalam jumlah yang cukup signifikan
Mendapatkan akses pada kemampuan kelas dunia Akses tidak diperoleh karena pemberi jasa tidak menunjukkan kinerja perusahaan kelas dunia
Memperoleh suntikan kas Suntikan kas ternyata seret atau tidak diperoleh sama sekali karena perusahaan pemberi jasa mengalami kesulitan keuangan
Membebaskan sumber daya untuk kepentingan lain Sumber daya mungkin harus ditransfer ke atau diperlukan oleh perusahaan pemberi jasa, shg tetap kekurangan sumber daya
Membebaskan diri dari fungsi yang sulit dikelola atau dikendalikan Perusahaan mungkin tidak dapat bebas seluruhnya dari kesulitan yang sebetulnya ingin dihindari
Memperbaiki fokus perusahaan Karena berbagai tujuan yg ingin dicapai, tidak sepenuhnya didapat, maka fokus core business mgk tidak tercapai
Memperoleh dana kapital Karena perusahaan pemberi jasa mengalami kesulitan keuangan, maka mungkin tambahan dana tidak ada
Mengurangi biaya operasi Biaya sesudah outsourcing mungkin tidak berkurang, tetapi tetap atau bahkan bertambah.
Mengurangi resiko usaha Karena berbagai tujuan yg ingin dicapai tidak sepenuhnya diperoleh, mgk risiko usaha tetap saja besar
Memperoleh sumber daya yg tidak dimiliki di dalam perusahaan Karena perusahaan pemberi jasa juga tidak memiliki sumber daya yang diperlukan, maka tujuan ini tidak tercapai

2.2 Pendekatan Out-Sourcing di Bidang Teknologi Informasi

Menurut Prapti (2007), outsourcing dapat dipandang sebagai keputusan “make versus by” yang dihadapi oleh sebuah perusahaan. Terdapat berbagai perbedaan definisi mengenai outsourcing IT, tetapi pada dasarnya memiliki konsep yang sama. Loh dan Venkatraman (1992) dalam Prapti (2007), mendefinisikan outsourcing IT sebagai kontribusi yang signifikan oleh external vendor dalam bentuk fisik dan atau sumberdaya manusia yang dihubungkan dengan komponen khusus atau yang lebih luas dari suatu insfrastruktur TI pada organisasi pengguna (user organization). Definisi ini konsisten dengan konsep infrastruktur IT dalam terminologi internal organisasi yang meliputi orang dan sumberdaya yang dialihkan ke sistem berbasis komputer kepada user. Dalam konteks IT sourcing, vendor memberikan jasa yang dibutuhkan perusahaan.

Menurut Mc Leod (1996), outsourcing adalah mengkontrakkan keluar semua atau sebagian operasi komputer perusahaan kepada organisasi jasa di luar perusahaan. Outsourcers dapat didefinisikan sebagai suatu perusahaan jasa komputer yang melaksanakan sebagian atau seluruh komputasi perusahaan pelanggan untuk periode waktu yang lama, seperti lima sampai sepuluh tahun, seperti yang dinyatakan dalam kontrak tertulis. Jasa-jasa yang ditawarkan oleh outsorcers mencakup :

1.       Pemasukan data dan pengolahan sederhana

2.       Kontrak pemrograman

3.       Manajemen fasilitas

4.       Integrasi sistem

5.       Dukungan operasi untuk pemeliharaan, pelayanan, atau pemulihan dari bencana.

Cheon, Grover, dan Teng (1995) di dalam Prapti (2007), mendefinisikan SI sourcing sebagai keputusan mengalihkan sebagian atau seluruh fungsi-fungsi SI organisasi kepada pemberi jasa diluar organisasi sebagai cara mencapai tujuan. Definisi ini meliputi pengembangan dan pemeliharaan aplikasi, sistem operasi, manajemen jaringan/telekomunikasi, dukungan end user computing, perencanaan dan manajemen sistem, pembelian aplikasi software, tetapi diluar jasa konsultasi bisnis, after sales vendor services.

Currie dan Wilcocks (1998) dalam Prapti (2007), membagi outsourcing menjadi empat tipe yaitu : total outsourcing, multiple-supplier sourcing, joint venture/strategic alliances sourcing, dan insourcing.

1.       Total outsourcing, lebih dari 70%-80% fasilitas TI di-outsource, biasanya untuk supplier tunggal. Kontrak berkisar antara 5-10 tahun. Asumsi yang mendasari adalah partnership antara klien dan supplier (Henderson, 1990 dalam Currie dan Wilcocks, 1998 dalam Prapti, 2007).

2.       Multiple-supplier sourcing, merupakan kesepakatan dengan suppliernya mengenai prosedur dan kebijkan bagaimana masing-masing pihak bekerjasama, biasanya tidak lebih dari 5 tahun.

3.       Jjoint venture/strategic alliances sourcing. Joint venture didasarkan pada pembagian risiko atau reward, meliputi seleksi terhadap supplier TI. Keuntungan joint venture adalah mengurangi risiko  dari supplier tunggal atau kontrak outsourcing dengan multiple-supplier.

4.       Insourcing. Pilihan ini untuk mempertahankan sentralisasi departemen IT dan manajemen insource serta kapabilitas teknikal berkenaan dengan meningkatnya pekerjaan IT. Lama kontrak yang terjadi mungkin hanya berkisar 3 bulan hingga satu tahun.

Tabel 3. Karakteristik kunci mengenai IT Sourcing

Total Outsourcing

–          Mengembangkan partnership dengan supplier tunggal

–          Kontrak jangka panjang dengan supplier

–          Fokus pada core bisnis

–          TI yang diterima sebagai fungsi pendukung/pelayanan

–          Mengurangi biaya TI

–          Berbagi resiko/reward dengan supplier

–          Mengurangi fungsi/masalah TI

–          Akses keahlian teknikal/manajerial

–          Mempertahankan pengendalian strategik

Multiple-Supplier Sourcing

–          Menciptakan persaingan diantara supplier

–          Standarisasi/koordinasi operasi

–          Fokus pada core bisnis

–          Merumuskan kerangka kesepakatan

–          Memelihara aliansi dengan supplier

–          Mengembangkan kontrak jangka pendek dengan supplier

–          Supplier memberikan tanggungjawab management

–          Transfer biaya tetap ke biaya variabel

–          Mempertahankan pengendalian strategik

Joint Venture/strategis alliance sourcing

–          Menerima 49 % kepemilikan saham dari supplier

–          TI supplier mungkin perusahaan baru/yang sudah eksis

–          Perbedaan core competencies antara klien dan supplier TI

–          Berbagi risiko dan reward

–          Mengembangkan pengetahuan sektor khusus

–          Melahirkan kesempatan bisnis baru

–          Mengakses keahlian teknik khusus

–          Mempertahankan pengendalian dan pengaruh yang lebih pada outsourcing

Insourcing

–          TI sebagai core bisnis

–          Tingkat tinggi pada keahlian teknik in-house

–          Sentralisasi departemen TI

–          Kondisi pasar/supplier tidak tepat

–          Sinergi antara bisnis/teknologi

–          Kurangnya kepercayaan mengenai motivasi supplier

–          Mengelola kontraktor sebagai staf tetap

–          Mempertahankan keahlian teknik yang up to date

–          Mengelola peningkatan pekerjaan IT.

Downing, Field, dan Ritzman (2003) yang dikutip oleh Prapti (2007), menunjukkan nilai tambah yang didapat dengan melakukan outsourcing, yaitu:

1. Outsourcing sistem informasi dapat menciptakan biaya proses secara keseluruhan lebih rendah daripada jika software dibeli off-the self

2. Outsourcing sistem informasi membawa kinerja proses secara keseluruhan menjadi superior dibandingkan proses yang menggunakan software yang dibeli off-the self

3. Membangun sistem informasi in house membawa superioritas kinerja proses keseluruhan dibanding proses yang mennggunakan software yang dibeli off-the self.

Menurut Prapti (2007), ada beberapa alasan yang dapat dipertimbangkan dalam melakukan outsourcing, yaitu dengan melihat risiko dan manfaat yang diperoleh dari outsourcing. Alasan utama melakukan outsourcing adalah untuk memangkas/mengurangi biaya operasi TI dan memperbaiki efisiensi. Vendor mungkin dapat mencapai skala ekonomi yang tidak dapat dicapai oleh klien (perusahaan yang meng-outsource-kan), sehingga vendor mampu memberikan harga yang lebih rendah dibanding jika perusahaan melakukan insourcing. Alasan kedua adalah adanya akses terhadap competencies dan keahlian TI, dan fleksibilitas dalam pengelolaan Sumberdaya TI. Untuk perusahaan-perusahaan seperti itu keputusan outsourcing memberikan kemudahan untuk mengakses tenaga kerja yang ahli. Namun, dapat juga ini digunakan sebagai alasan menghindari pengeluaran untuk seleksi dan training yang sangat mahal.

Jogiyanto (2003) dalam Prapti (2007) mengemukakan beberapa kelebihan dari outsourcing, yaitu sebagai berikut:

1.       Biaya teknologi yang semakin meningkat dan akan lebih murah jika perusahaan tidak berinvestasi lagi tetapi menyerahkan kepada pihak ketiga dalam bentuk outsourcing

2.       Mengurangi waktu proses, karena beberapa outsourcer dapat dipilih untuk bekerjasama menyediakan jasa kepada perusahaan.

3.       Jasa yang diberikan oleh outsourcer lebih berkualitas dibandingkan jika dikerjakan sendiri secara internal, karena outsourcer memang spesialisasi dan ahli di bidang tersebut.

4.       Perusahaan tidak mempunyai pengetahuan tentang sistem teknologi sedangkan pihak outsourcer mempunyai

5.       Perusahaan merasa tidak perlu dan tidak ingin melakukan transfer teknologi dan transfer pengetahuan yang dimiliki oleh outsourcer

6.       Mengurangi risiko kegagalan investasi yang mahal

7.       Penggunaan sumberdaya TI belum optimal

8.       Perusahaan dapat memfokuskan pada pekerjaan lain yang lebih penting.

Disamping kelebihan-kelebihan yang diberikan outsourcing, beberapa kelemahan perlu diperhatikan seperti berikut ini :

1.       Jika aplikasi yang di-outsource-kan adalah aplikasi yang strategik, maka dapat ditiru oleh pesaingnya yang juga dapat menjadi klien dari outsourcer yang sama

2.       Perusahaan akan kehilangan kendali terhadap aplikasi yang dioutsourcekan. Jika aplikasinya adalah aplikasi yang kritikal yang harus segera ditangani jika ada gangguan, maak perusahaan akan menaggung resiko keterlambatan penanganan jika aplikasi ini dioutsourcekan.

3.       Jika kekuatan menawar ada ditangan outsourcer, perusahaan akan kehilangan banyak kendali dalam memutuskan sesuatu apalagi jika terjadi konflik di dalamnya.

4.       Perusahaan akan kehilangan keahliandari belajar membangun dan mengoperasikan aplikasi tersebut.

Mc Leod (1996) mengemukakan bahwa outsourcing dipandang sebagai suatu cara untuk mengurangi biaya, tetapi juga menawarkan keuntungan lain. Dengan membuat kontrak dengan outsourcer, perusahaan dapat memperkirakan secara lebih akurat biaya-biaya masa depannya. Juga, jika pemeliharaan sistem memanfaatkan outsourcing, manajemen dapat memfokuskan semua perhatian mereka pada pengembangan strategis yang baru. Akhirnya, outsourcing menyediakan suatu cara bagi perusahaan untuk mempercepat akses ke teknologi dan pengetahuan tercanggih tanpa memiliki staf purna waktu.

Selain keunggulan di atas, Mc Leod (1996) menyatakan bahwa banyak Chief Information Officer (CIO) yang ragu untuk memberikan persetujuan mereka bagi kontrak outsourcing jangka panjang karena mereka tidak ingin bergantung pada organisasi lain. Setelah perusahaan melepaskan kemampuan komputernya, sukar untuk membangunnya kembali secara cepat jika diperlukan. Juga, beberapa perusahaan telah mengembangkan kemampuan komputasi canggih yang memberikan keunggulan kompetitif dan mereka ragu untuk menyerahkannya ke outsourcers. Praktek mempertahankan kerja komputer di dalam perusahaan sangat kuat untuk aplikasi-aplikasi yang bernilai strategis, seperti sistem informasi eksekutif dan sistem perencanaan sumberdaya manufaktur.

2.3 Pendekatan Cosourcing

Pada era global yang menempatkan persaingan secara fair, maka tidak ada jalan lain kecuali terus mencari keunggulan. Untuk mendapatkan keunggulan tersebut, seperti dikatakan Porter, pebisnis harus bisa menciptakan perbedaan, baik produk maupun prosesnya. Salah satu cara untuk membuat perbedaan tersebut adalah dengan menerapkan outsourcing. Perusahaan pengguna outsourcing bisa memenangkan persaingan, karena outsourcing bisa melahirkan dua keunggulan, yaitu menurunkan biaya produksi dan memaksimalkan kapabilitas. Sebanyak 21 % perusahaan-perusahaan di AS dan 31 % dari Kanada telah melakukan outsourcing dan telah merasakan betapa nikmatnya memenangkan persaingan dengan memanfaatkan kedua keunggulan itu.

Namun, menurut hasil survei yang dilakukan Institute of Internal Auditors (AS) pada awal 1998, menunjukkan bahwa 35 % hingga 40 % perusahaan-perusahaan di AS dan Kanada merencanakan tidak akan melakukan outsourcing. Hal ini karena dengan outsourcing manajemen kehilangan kontrol sehari-hari terhadap bidang yang ioutsourcingkan. Kedua, outsourcing bisa membuka rahasia perusahaan. Sebagai gantinya, mulai dipertimbangkan cosourcing.

Co-sourcing memang cara untuk membuat perbedaan, guna mendapatkan keunggulan dalam bersaing yang datangnya lebih belakangan dibanding outsourcing. Definisi operasional co-sourcing adalah perusahaan melakukan partnership dengan profesional di luar perusahaan. Dalam penyerahan pekerjaan kepada outsider itu, perusahaan tidak serta merta menyerahkan seluruh pekerjaan kepada profesional dan mem-PHK pekerja tetapnya. Perusahaan tetap menyertakan pekerjanya, untuk secara bersama-sama menjalankan pekerjaan, sekalipun pekerjaan itu membutuhkan keahlian yang spesifik. Andaikata pekerjaan yang dikerjakan itu merupakan proyek, maka ketika selesai, perusahaan akan tetap mempertahankan pekerjanya dan memutuskan kontrak dengan partnernya.

Bedanya dengan outsourcing adalah pada co-sourcing pekerja tetap yang dipartnerkan dengan profesional terlibat aktif dalam pekerjaan sejak perencanaan, pengambilan keputusan, dan ada kemungkinan berpartisipasi dalam membuat laporan. Sebaliknya, pada outsourcing profesional datang dengan keahlian yang spesifik, merencanakan, mengerjakan, mengambil keputusan dan membuat laporan secara independen. Dengan cara melibatkan atau menempatkan pekerja tetap mendampingi profesional, maka perusahaan berharap bisa ikut mengontrol perkembangan pekerjaan dari waktu ke waktu dan menjaga agar rahasia perusahaan tidak bocor. Tentu saja dengan munculnya co-sourcing, tidak berarti outsourcing ditinggalkan begitu saja. Co sourcing hanya menguntungkan untuk dilakukan pada bidang-bidang pekerjaan yang mengandung rahasia perusahaan. Sedang untuk bidang-bidang pekerjaan lain, keunggulan outsourcing masih dapat bekerja.

2.4 Pendekatan In-Sourcing

Insourcing adalah mengoptimalkan karyawan dalam perusahaan untuk dipekerjakan di luar perusahaan berdasarkan kompetensi dan minat karyawan itu sendiri dan difasilitasi oleh perusahaannya. Insourcing bisa dalam bentuk bekerja di luar perusahaan secara full time, fifty-fifty atau temporary. Kompensasi yang diterima juga mengikuti pola tersebut. Artinya mereka akan dibayar secara penuh oleh perusahaan yang menggunakannya, atau sharing dengan perusahaan asalnya atau perusahaan asal hanya menanggung selisih gaji (Zilmahram, 2009). Insourcing juga dapat didefinisikan sebagai transfer pekerjaan dari satu organisasi ke organisasi lain yang terdapat di dalam negara yang sama. Selain itu, Insourcing dapat pula diartikan dengan suatu organisasi yang membangun fasilitas atau sentra bisnis baru yang mengkhususkan diri pada layanan atau produk tertentu (en.wikipedia.org). Dalam kaitannya dengan TI, Insourcing atau Contracting merupakan delegasi dari suatu pekerjaan ke pihak yang ahli (spesialis TI) dalam bidang tersebut dalam suatu perusahaan.

Pendekatan in-sourcing merupakan kebalikan dari out-sourcing. Jika out-sourcing melimpahkan pengerjaan proyek pada pihak ketika, in-sourcing mengembangan proyek dengan memanfaatkan spesialis IT dalam perusahaan tersebut. Contohnya perusahaan tekstil dari Jepang membuka perusahaan di Indonesia dengan alasan karena gaji orang Indonesia dapat lebih rendah dari gaji pegawai Jepang. Pada kasus ini perusahaan di Jepang melakukan out-sourcing sedangkan perusahaan Jepang yang ada di Indonesia melakukan in-sourcing. Menurut Mary Amiti dan Shang-Jin Wei berdasarkan penelitiannyanya mengatakan bahwa untuk di negara Amerika dan negara-negara industri lainnya perusahaan yang memakai insourcing lebih banyak daripada perusahaan yang menggunakan tenaga outsourcing, karena walaupun tenaga outsourcing berdasarkan hasil survey banyak perusahaan yang menggunakannya dan angkanya terus meningkat tetap saja masih lebih rendah di bandingkan dengan insourcing. Berdasarkan Rudy dan Mary di dalam www.accessmylibrary.com ada 4 pola dasar dari pada insourcing :

1.       Eksekutif senior menyuruh internal manager IT untuk memotong biaya. Inilah yang menjadi tekanan yang menakutkan dalam suatu perusahaan, ketika eksekutif senior menyuruh mencari cara lain untuk mengurangi biaya termasuk di dalamnya biaya IT. Eksekutif senior selalu mempertanyakan apa keuntungan yang di dapat ketika meningkatnya IT di dalam perusahaannya dan menyurh IT manager untuk mengurangi biayanya. Dan IT manager selalu mengatakan pembelaannya bahwa user selalu menolak taktik pihak IT dalam mengurangi biaya. Internal IT selalu berulangkali berusaha untuk mengurangi biaya dengan mengkonsolidasikan tiga data utama mereka, tetapi unit manager bisnis menolaknya. Karena itulah pihak IT manager mempersiapkan suatu team. Team ini mempersiapkan penawaran data yang kuat dalam cara mengurangi biaya.termasuk konsolidasi data utama. Departemen internal IT memutuskan tawaran dan mengkonsolidasi data center, menginstal automation di dalam tape library, mengatur ulang work flows, menstadarisasikan perangkat lunak, mengadakan system chargeback baru yang mengurangi permintaan user yang terlalu banyak. Tactic ini dapat mengurangi headcount sebesar 51 & dan biaya sebesar 43 %.

2.       Pihak IT Manager memutuskan kontrak outsourcing yang banyak memiliki kekurangan. Ada saatnya seperti dalam kasus yang ada, ketika senior management membuat suatu kontrak dengan pihak outsourcing dimana senior management menggunakan 80% biaya outsourcing IT dan menggunakan konrak jangka panjang. Tetapi karena di dukung dengan negosiasi yang buruk membuat biaya untuk IT menjadi meningkat, dan pelayanan semakin memburuk. Karena itulah pihak senior IT mengambil langkah untuk segera menghentikan kontrakdan membangun internal IT didalam perusahaannya. Dan akhirnya senior management dan para pengguna ICT setuju dan mendukung rencana senior IT tersebut. Sehingga pihak IT senior membangun suatu internal IT departemen yang dimana kegiatannya, membeli mesin yang baru, membeli paket software, memperkerjakan 40 analyst programmer dari pihak vendor outsource. Sehingga pihak pengguna senang dengan pelayanan yang ada, dan biaya IT lebih rendah daripada nilai kontrak yang pernah ada.

3.       IT Manager mempertahankan insourcing. Ada saatnya ketika pihak IT Manager harus mempertahankan untuk melakukan insourcing. Kelihatan di beberapa kasus yang ada, ketika pihak direktur IS menginvestigasi pihak outsourcing saat para pengguna mengadukan ke pihak senior management mengenai adanya kekurangan layanan pada area aplikasi mereka. Pihak direktur IS mengatakan bahwa adanya permintaan para pengguna yang jauh melewati dari sumber yang ada, mengarah kepada penyimpanan aplikasi yang besar. Setelah melewati beberapa analisa, pihak direktur IS pun membuat suatu laporan yang berisikan mengapa perusahaan tersebut harus tetap menggunakan insourcing, dan menerangkan bahwa menggunakan insourcing akan jauh mengurangi biaya di bandingkan menggunakan outsourcing.

4.       Eksekutif senior menegaskan nilai dari IT. Ini adalah pola dasar yang mengindentifikasi di mana insourcing tidak menghasilkan hasil yang signifinakan di mana dapat mengurangi biaya IT tetapi keputusan untuk mengambil langkah insourcing masih di pertimbangkan berhasil karena di perusahaan di berlakukan lagi dan legitimasi lebih jauh ke internal sourcing.

Organisasi biasanya memilih untuk melakukan Insourcing antara lain dalam rangka mengurangi biaya tenaga kerja dan pajak. Organisasi yang tidak puas dengan Insourcing kemudian memilih Insourcing sebagai penggantinya. Beberapa organisasi merasa bahwa dengan Insourcing mereka dapat memiliki dukungan pelanggan yang lebih baik dan kontrol yang lebih baik atas pekerjaan mereka daripada dengan meng- outsourcing-nya (www.outsource2india.com). Sedangkan menurut Zilmahram (2009),  dapat terjadi karena hal-hal sebagai berikut:

1.       Kompetensi karyawan yang tidak optimal dimanfaatkan di dalam perusahaan.

2.       Terjadinya perubahan yang mengakibatkan beberapa kompetensi tertentu tidak dibutuhkan lagi di dalam perusahaan.

3.       Sebagai persiapan karyawan untuk menempuh karir baru di luar perusahaan

Keuntungan pengembangan sistem informasi atau proyek lain dengan menggunakan pendekatan in-sourcing adalah :

1.       Perusahaan dapat mengontrol sistem informasinya sendiri (High degree of control)

2.       Biaya untuk pekerja dalam perusahaan biasanya lebih kecil daripada biaya untuk pekerja outsource

3.       Mengurangi biaya operasional perusahaan, seperti transport, dan lain-lain

4.       Memiliki kemampuan untuk melihat secara keseluruhan dari proses

5.       Lebih ekonomis dalam hal ruang lingkup dan ukuran

6.       Sistem Informasi yang dibuat dapat direncanakan secara terstruktur sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

7.       Mudah untuk melakukan modifikasi dan pemeliharaan (maintenance) terhadap SI karena proses pengembangannya dilakukan oleh internal perusahaan tersebut.

8.       Lebih mudah dalam mengintegrasikan SI yang dikembangkan oleh perusahaan dengan sistem yang sudah ada.

9.       Proses pengembangan sistem dapat dikelola dan dimodifikasi serta dikontrol keamanan aksesnya (security acces).

10.   Dapat dijadikan sebagai keunggulan kompetitif (competitive advantage) perusahaan dibandingkan pesaing.

Selain keuntungan diatas, terdapat beberapa kelemahan menggunakan in-sourcing, yaitu :

1.       perusahaan perlu memperhatikan masalah investasi dari pengembangan sistem informasi, jangan sampai pengembangan memakan waktu terlalu lama yang akan memangkas biaya lebih lagi.

2.       Mengurangi fleksibilitas strategi.

3.       Membutuhkan investasi yang tinggi karena biaya pembuatan sistem harganya sangat mahal.

4.       Supplier yang berpotensi memberikan produk dan layanan yang mahal.

5.       Adanya communication gap antara IT Specialist dan user.

6.       Kesulitan dalam menyatakan kebutuhan users sehingga menyulitkan spesialis TI dalam memahaminya dan seringkali hal ini menyebabkan SI yang dibuat kurang memenuhi kebutuhan user.

7.       Adanya resiko yang harus ditanggung sendiri oleh perusahaan jika terjadi masalah atau kesalahan dalam pendefinisian kebutuhan data dan informasi.

8.       Kurangnya tenaga ahli (expert) di bidang SI/TI yang kompeten dan memiliki skill yang memadai dapat menyebabkan kesalahan/resiko yang harus ditanggung sendiri oleh perusahaan.


BAB III

KESIMPULAN

Perusahaan sering berada pada tahap-tahap kritis dalam pengelolaan sumberdaya TI. Sebuah perusahaan akan mengembangkan strategi mereka dalam TI lebih menekankan pada technology-enabled capabilities tidak hanya sekedar efisiensi operasi tetapi juga efektivitas strategik. Untuk menentukan strategi mana yang akan digunakan dalam suatu perusahaan, sangat tergantung dari situasi yang ada. Tentu saja dengan mempertimbangkan pula keunggulan dan kelemahan serta manfaat dan resiko yang mungkin dialami oleh perusahaan. Misalnya: outsourcing dapat dijadikan pilihan jika dibutuhkan waktu yang cepat dalam pengembangan aplikasi atau jika perusahaan memiliki sejumlah proses bisnis non-inti yang memerlukan banyak waktu, usaha, dan sumberdaya untuk dilaksanakan. Outsourcing dalam hal ini, akan membantu menghemat waktu, usaha, tenaga kerja dan juga akan membantu pengiriman yang lebih cepat untuk pelanggan perusahaan. Sebaliknya, insourcing lebih tepat untuk dipilih jika suatu aplikasi merupakan inti bisnis perusahaan atau jika telah ada suatu divisi khusus dalam perusahaan yang ahli dalam suatu bidang tertentu. Hal ini akan dapat menghemat biaya dan perusahaan memiliki kontrol yang lebih baik atas pekerjaan yang dilakukan. Perusahaan tidak harus memilih outsourcing atas insourcing atau sebaliknya. Suatu perusahaan dapat melakukan outsourcing dan insourcing pada saat yang sama. Dengan outsourcing dan insourcing secara bersamaan, maka perusahaan akan dapat memiliki apa yang terbaik dari yang ditawarkan kedua strategi di atas dan bisnis akan mendapatkan keuntungan kompetitif.


DAFTAR PUSTAKA

Indrajit, R. E. dan Djokopranoto, R. 2004. Proses Bisnis Outsourcing. Penerbit PT Gramedia Widiasarana Indonesia, Jakarta.

Prapti, MS. 2007. Lebih dari Sekedar Outsourcing : Pengelolaan Teknologi Informasi sebagai Value Center. Manajemen Usahawan Indonesia, Volume XXXVI No 2, Februari 2007, Hal 49-55.

Mc Leod Jr, Rymond. 1996. Sistem Informasi Manajemen. Edisi Bahasa Indonesia Jilid 2. PT Ikrar Mandiriabadi, Jakarta.

Yasar, I. 2008. Sukses Implementasi Oursourcing. Penerbit PPM, Jakarta.

http://ferry1002.blog.binusian.org/?p=128#comments

http://www.scribd.com/doc/39417324/Membandingkan-an-Sistem-Informasi-Secara-Outsourcing-Dan-In-Sourcing

http://books.google.co.id/books?id=mfktwqH5NZsC&pg=PA160&dq=co-sourcing&hl=id&ei=OqP4TM66MYe0rAfHjNnOBw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=4&ved=0CDQQ6AEwAw#v=onepage&q=co-sourcing&f=false

LAMPIRAN

http://blog.i-tech.ac.id/deasy/2009/08/11/kasus-it-outsourcing-pengolahan-data/#comment-169

http://www.setiabudi.name/archives/1152/comment-page-1#comment-2075

http://www.tech-id.co.cc/2010/05/pendekatan-pengembangan-sistem.html?


Posted in Uncategorized by with comments disabled.

Hello world!

Welcome to Blogstudent.mb.ipb.ac.id Blogs. This is your first post. Edit or delete it, then start blogging!


Posted in Uncategorized by with 1 comment.
Skip to toolbar